Matriz de nueve cajas GE-McKinsey

Origen

en el 20^th En el siglo XIX, estaban surgiendo empresas multinegocios y las empresas luchaban por gestionar diferentes unidades de negocios de manera rentable. Uno de ellos fue que en la década de 1970, para analizar y gestionar eficazmente una cartera de negocios, GE contrató a McKinsey & Company para desarrollar un marco estratégico. ^[1] para abordar esta complejidad. El marco de nueve cajas de GE-McKinsey se basa en los pasos de la matriz de participación de crecimiento de BCG.

El marco

Según StrategicManagementInsight.com ^[2] :

En el mundo empresarial, como en cualquier otro lugar, el problema de la escasez de recursos está afectando las decisiones que toman las empresas. Con recursos limitados, pero muchas oportunidades de utilizarlos, las empresas deben elegir cómo utilizar mejor su efectivo. La lucha por las inversiones se desarrolla en todos los niveles de la empresa: entre equipos, departamentos funcionales, divisiones o unidades de negocio. La cuestión de dónde y cuánto invertir es un dolor de cabeza constante para quienes asignan los recursos.

Las empresas multinegocios gestionan carteras de negocios complejas, a menudo con hasta 50, 60 o 100 productos y servicios. Los productos o unidades de negocio difieren en lo que hacen, en su desempeño o en sus perspectivas de futuro. Esto hace que sea muy difícil tomar una decisión en qué productos debería invertir la empresa. Al menos, fue difícil hasta que la matriz BCG y su versión mejorada de la matriz GE-McKinsey vinieron a ayudar. Estas herramientas resolvieron el problema comparando las unidades de negocio y asignándolas a los grupos en los que vale la pena invertir o los grupos que deberían cosecharse o desinvertirse.

Anteriormente, las empresas utilizaban principalmente proyecciones de flujo de caja futuro, tasa de crecimiento del mercado, participación de mercado, etc. como elementos clave para realizar inversiones. GE tenía una cartera de más de 150 unidades de negocio. Para analizar y gestionar una variedad de negocios, McKinsey desarrolló una sofisticada herramienta de estrategia para corporaciones multinegocios, que utiliza un enfoque sistemático para tomar decisiones comerciales con respecto a las inversiones en las subunidades de la corporación. El marco se basa en dos factores: el atractivo de la industria relevante y la fuerza competitiva de la unidad dentro de esa industria.

GE-McKinsey Matrix es una herramienta excelente. Permite a las organizaciones llevar a cabo una planificación de cartera eficaz basada en la solidez y el atractivo industrial de cada unidad de negocio. Esta matriz de nueve cajas fue creada por McKinsey en la década de 1970 para ayudar a General Electric (GE) a determinar cómo invertir mejor en sus unidades de negocios. La Matriz GE-McKinsey ayudó a GE a priorizar no sólo dónde concentrar su dinero, sino también su tiempo, talento y energía. Entremos y veamos cómo podría beneficiar a una empresa.

Matriz de nueve cajas GE-McKinsey

Atractivo de la industria

El atractivo de la industria indica qué tan difícil o fácil será para una empresa competir en el mercado y obtener ganancias. Cuanto más rentable es la industria, más atractiva se vuelve. Al evaluar el atractivo de la industria, los analistas deberían observar cómo cambiará una industria en el largo plazo y no en el futuro cercano, porque las inversiones necesarias para el producto generalmente requieren un compromiso duradero.

Varios factores determinan colectivamente el atractivo de una industria en particular. Estos pueden ser el potencial de crecimiento a largo plazo, el tamaño de la industria, la estructura de la industria, la rentabilidad de la industria, el ciclo de vida del producto, el poder de los compradores y proveedores. Además, factores macroeconómicos como las políticas gubernamentales y las tasas de inflación también pueden influir en el atractivo de la industria. No existe una lista definitiva de qué factores deben incluirse para determinar el atractivo de la industria, pero los siguientes son los más comunes:

• Tasa de crecimiento a largo plazo
• Tamaño de la industria
• Rentabilidad de la industria: barreras de entrada, barreras de salida, poder del proveedor, poder del comprador, amenaza de sustitutos y complementos disponibles (use el análisis de las cinco fuerzas de Porter para determinar esto)
• Estructura de la industria (use el marco Estructura-Conducta-Desempeño para determinar esto)
• Cambios en el ciclo de vida del producto.
• Cambios en la demanda
• Tendencia de precios
• Factores de entorno macro (use PEST o PESTEL para esto)
• Estacionalidad
• Disponibilidad de mano de obra
• Segmentación de mercado

Para determinar el atractivo industrial de cada unidad de negocio, se pueden seguir estos pasos (en el mismo orden):

• Enumere los factores relevantes de la industria
• Asigne ponderaciones a los factores (la ponderación agregada debe ser 1,0)
• Dar calificación a los factores (En una escala del 1 al 5)
• Determinar la puntuación final de las unidades de negocio.

Fortaleza de la unidad de negocios

La segunda dimensión de la matriz mide la fortaleza de la unidad de negocio frente a sus competidores. La fuerza competitiva se puede decidir en función de los siguientes factores:

• Cuota de mercado total de la unidad de negocio
• Potencial de crecimiento de la cuota de mercado
• Conocimiento de la marca
• Lealtad a la marca entre los clientes.
• rentabilidad de la empresa
• Diferenciación del producto frente a la competencia.
• La lealtad del cliente
• Recursos o capacidades de VRIO
• Fortaleza de la unidad de negocios para cumplir con los factores críticos de éxito de la industria
• Fortaleza de la cadena de valor
• Flexibilidad de producción

Si la unidad de negocio obtiene una buena puntuación en estos factores, entonces se puede determinar que la empresa tiene una ventaja competitiva. Es necesario determinar la sostenibilidad de la ventaja competitiva a largo plazo.

El proceso para evaluar la fuerza competitiva de una unidad de negocio es similar al atractivo de la industria (en el mismo orden):

• Lista de factores de fuerza competitiva.
• Asignación de ponderación a los factores (la ponderación agregada debe ser 1,0)
• Calificación del factor (En una escala del 1 al 5)
• Puntuación total de las unidades de negocio

Implicaciones estratégicas

Los tres grados (Alto, Medio y Bajo) de Atractivo de la Industria y Fuerza Competitiva proporcionan 9 posturas estratégicas diferentes para una empresa. Las acciones estratégicas a elegir son:

1. Crecer / Invertir
2. Mantener / Proteger
3. Cosecha / Desinversión

Crecer / Invertir

Este es el mejor de los casos para una unidad de negocio. El atractivo de la industria y la fuerza competitiva son de moderados a altos, lo que indica una entidad bien posicionada. Existe un potencial de crecimiento para la unidad de negocios, ya sea para capturar más participación de mercado o aumentar la rentabilidad al alcanzar economías de escala o aumentar los esfuerzos de marketing.

Una empresa puede llegar a este escenario si opera en una industria de moderada a muy atractiva y al mismo tiempo tiene una posición competitiva de moderada a alta dentro de esa industria. En tal situación existe un enorme potencial de crecimiento. Sin embargo, para crecer, una empresa necesita recursos como activos, capital, tecnología y mano de obra. Estas inversiones son necesarias para aumentar la capacidad, llegar a nuevos clientes a través de más anuncios o mejorar los productos a través de Investigación y Desarrollo.

Una entidad comercial puede crecer a través de un crecimiento orgánico en el que los recursos se invierten en investigación y desarrollo, marketing de productos y aumento del conocimiento de la marca. El desafío más notable para las empresas en estas secciones son las limitaciones de recursos que les impiden crecer y convertirse o mantener el liderazgo en el mercado. Lo mismo también se puede lograr externamente a través de Fusiones y Adquisiciones (M&A) como estrategia de crecimiento inorgánico. Una vez más, se necesitarán inversiones para ejecutar actividades de fusiones y adquisiciones.

Mantener / Proteger

Esta estrategia también se conoce como estrategia de Selectividad / Ganancias. La unidad de negocio incluida en esta categoría tiene una posición ambigua. La empresa se encuentra en una posición competitiva de baja a moderada en una industria atractiva o en una posición extremadamente competitiva en una industria menos atractiva. El potencial de crecimiento futuro puede seguir siendo decepcionante.

La decisión de invertir o no depende en gran medida de las perspectivas que se esperan de la mejora de la posición competitiva o del potencial de cambio a industrias más interesantes. En otras palabras, esto requiere criterio gerencial, ya sea que quieran hacer crecer las unidades de negocios o no. La unidad de negocio de la categoría Crecer tiene prioridad en caso de que los administradores decidan invertir en las unidades de la categoría Mantener.

Sin embargo, estas decisiones deben tomarse con mucho cuidado, ya que desea utilizar la mayoría de las inversiones disponibles para las empresas en la sección Invertir/Crecer. El sobrante Las inversiones deben destinarse a las empresas de la sección Selectividad/Ingresos con mayor potencial de mejora, al tiempo que se las sigue de cerca para medir su progreso en el camino.

Cosecha / Desinversión

Esta estrategia es apropiada para unidades de negocios cuando tienen una ventaja competitiva baja, están activas en una industria poco atractiva o una combinación de ambas. El alcance del crecimiento de la industria es bajo o nulo. Estas empresas ya no tienen perspectivas prometedoras y no se debería invertir en ellas. Estas unidades de negocio no generan rentabilidad sobre el capital en comparación con otras unidades. Los gerentes tienen dos opciones aquí:

1. Deshacerse de las unidades de negocio vendiéndolas a un comprador interesado a un precio razonable. Esto también conocido como tallar. Vender la unidad de negocio a otro actor de la industria que tenga una mejor posición competitiva no es una idea nada extraña. El comprador puede tener mejores competencias para que sea un éxito o puede crear valor combinando actividades (sinergias). En consecuencia, el efectivo resultante de la venta de la unidad de negocio se puede utilizar en unidades de negocio de inversión/crecimiento en otras partes de la cartera.
2. Elija una estrategia de cosecha. Básicamente, esto significa que la unidad de negocios obtiene las inversiones suficientes o ninguna para sostener el negocio, mientras cosecha (hojeando) las recompensas restantes que puedan quedar. Se trata de una acción con perspectiva a muy corto plazo que permite a los gestores extraer el mayor valor posible. Sin embargo, esta estrategia eventualmente resulta en la liquidación de la unidad de negocios.

Ventajas

La matriz de nueve cajas de GE-McKinsey es una extensión de la matriz BCG formulada a finales de los años 1970. Hay ciertas ventajas que hacen que este marco sea más atractivo para las empresas a la hora de asignar recursos:

1. A diferencia de la matriz BCG, los recursos se trazan entre el atractivo de la industria y la fortaleza de la unidad de negocios, lo que toma una consideración holística de varios factores como la demanda y el tamaño del mercado, la rivalidad de la industria, los factores ambientales micro y macro, las oportunidades globales, los canales de distribución, la rentabilidad, etc., lo que proporciona una comparación exhaustiva entre diferentes unidades de negocio y brindar una imagen clara a la gerencia para una asignación eficiente de recursos
2. La matriz de nueve cajas de GE-McKinsey se puede utilizar para identificar el atractivo de la industria no solo para los productos ofrecidos por la empresa sino también para las diferentes unidades de negocio, como líneas completas de productos, servicios ofrecidos e incluso marcas.
3. Dado que se tienen en cuenta muchos factores, la matriz ofrece una visión justa de las fortalezas y debilidades de la empresa y presenta una imagen precisa de los pasos estratégicos que la empresa debe tomar para aprovechar su ventaja competitiva y mejorar sus puntos débiles.
4. Es visualmente fácil de entender y brinda más opciones para colocar un producto en comparación con la Matriz BCG, debido a la inclusión del nivel “bajo” en ambos ejes.

Desventajas

La matriz considera una gran cantidad de factores que la hacen un poco difícil de entender para consultores novatos o principiantes y, por lo tanto, plantea los siguientes inconvenientes para las organizaciones:

1. El atractivo de la industria y la fortaleza de la unidad de negocios tienen varios factores interconectados que deben establecerse con la mayor precisión posible. Por lo tanto, la matriz requiere consultores altamente experimentados o expertos en la materia para identificar cada factor y calificarlo con precisión en la matriz.
2. A diferencia de la matriz BCG, esta matriz requiere una gran cantidad de datos, ya sea investigación primaria o secundaria, por lo que requiere mucho esfuerzo humano y tiempo y es costosa de realizar para unidades de negocios más pequeñas.
3. La matriz ignora la interdependencia entre diferentes unidades de negocios y algunas veces puede resultar en decisiones con respecto a una unidad de negocios que pueden afectar o no los resultados de una unidad de negocios entrelazada.
4. Los criterios de puntuación de los diversos factores considerados en la matriz son relativos a la persona y pueden dar lugar a sesgos según la priorización de los distintos factores por parte del consultor.
5. La matriz no ofrece una imagen de cómo asignar los recursos relativos para cada producto o unidad de negocio.

Aplicaciones

La matriz de nueve cajas de GE-McKinsey encuentra aplicación en empresas que tienen una variedad de unidades de negocios, diferentes marcas, líneas de productos y productos personalizados. Empresas como Unilever, ITC Limited, etc. utilizan la matriz para encontrar la combinación de productos correcta para generar más adquisiciones de clientes, aumentando así sus ingresos significativamente.

Caso de estudio

Por ejemplo, la matriz GE jugó un papel importante en la vida útil del producto. comida por Horlicks. Fue presentado por HUL como un sustituto saludable del rival. Maggi por Nestlé. A pesar de las agresivas estrategias de marketing y promoción de Hindustan Unilever (HUL), el producto no tuvo éxito. Por lo tanto, esta iniciativa se ubica en la parte inferior derecha de la matriz, es decir, en la categoría Desinversión. Posteriormente, el posicionamiento de la marca Horlicks permanecería intacto en la percepción de los clientes.

Caso práctico de inversión de Ford en su división de vehículos eléctricos

Hace unos años, Ford decidió no invertir sus recursos en Investigación y Desarrollo (I+D) y Fabricación de su vehículo eléctrico, mientras todos los demás competidores hacían lo mismo. El razonamiento de la decisión de Ford fue:

• Ford tenía una competencia central en la fabricación de automóviles tradicionales, en la que tiene una fuerte presencia, pero en el segmento de vehículos eléctricos, su presencia está a la par de la de otros competidores. La parte de diseño de los vehículos eléctricos también es diferente de la de los vehículos IC, ya que no tienen componentes robustos como trenes de potencia o motores de inyección de combustible. Ford no tenía experiencia en el ámbito de la fabricación de vehículos eléctricos.
• En ese momento, la gente todavía prefería poseer un vehículo tradicional con motor de combustión interna (IC) en lugar de un vehículo eléctrico, es decir, el cronograma no estaba en auge para la industria de los vehículos eléctricos.

Según las tendencias recientes, los gobiernos de todo el mundo están tratando de pasar a soluciones de movilidad eléctrica y Ford investigó para la industria, así como para sus capacidades internas, utilizando la matriz GE-McKinsey en el segmento de vehículos eléctricos, lo que les ayudó a marcar la diferencia. decisión de invertir en la industria de vehículos eléctricos.