Matriz de GE McKinsey

La Matriz de GE McKinsey es una herramienta altamente efectiva para evaluar y priorizar las diferentes unidades de negocio dentro de una empresa. Desarrollada por General Electric y popularizada por McKinsey & Company, esta matriz proporciona una visión clara y concisa sobre el atractivo de un mercado y la posición competitiva de una compañía en ese mercado. ¿Quieres descubrir cómo utilizar esta poderosa herramienta de gestión estratégica para potenciar el éxito de tu empresa? ¡Sigue leyendo!

Esta matriz combina dos dimensiones: el atractivo de la industria y la fuerza competitiva de una unidad de negocio en una matriz. En consecuencia, una empresa puede dirigir sus unidades de negocio. Luego puede determinar dónde invertir, mantener su posición, cosechar o desinvertir.

Orígenes

En 1970, General Electric (GE) comprometido McKinsey y compañía consultar a GE en la gestión de su amplia y compleja cartera de unidades de negocio estratégicas. McKinsey (no GE) creó este marco para ayudar a GE a afrontar sus decisiones estratégicas a nivel corporativo.

Matriz GE-McKinsey

A diferencia de la matriz BCGLa Matriz BCG ha sido muy criticada por el uso de una sola dimensión para el análisis.la Matriz GE-McKinsey utiliza múltiples variables para determinar las dos dimensiones:

  1. Atractivo de la industria y
  2. Fuerza competitiva

Matriz de GE McKinsey

Atractivo de la industria

Este factor se refiere a la facilidad con la que la unidad de negocio podrá acumular ganancias en la industria. Al evaluar el negocio en esta dimensión, considere el potencial de crecimiento a largo plazo, el tamaño de la industria, la rentabilidad de la industria, las barreras de entrada y salida, etc. Además, evalúe el poder de los proveedores y compradores, así como cualquier otro factor ambiental que pueda influir en el atractivo de la industria.

Además, considere su producto o servicio, cómo cambian con el tiempo, los precios y los requisitos laborales. Es importante considerar todas estas dimensiones, centrándose en el futuro lejano. Esto se debe a que las inversiones requieren un compromiso a largo plazo, más que a corto plazo.

El eje vertical de esta matriz – Atractivo de la industria – se divide en Alto, Medio y Bajo. El atractivo de la industria representa el potencial de ganancias de la industria para que una empresa ingrese y compita en esa industria. Cuanto mayor sea el potencial de beneficios, más atractiva será la industria. La rentabilidad de una industria se ve afectada por el nivel actual de competencia y los cambios futuros en el panorama competitivo. Al evaluar el atractivo de una industria, evalúe cómo cambiará una industria a largo plazo en lugar de a corto plazo.

Fuerza competitiva

Al evaluar una unidad de negocios en esta dimensión, considere cómo le va en relación con sus competidores dentro de la industria. Algunos factores que pueden ayudar a una empresa a evaluar su ventaja competitiva en una industria son:

  • Cuota de mercado que domina
  • Potencial de crecimiento de la cuota de mercado
  • Conocimiento de la marca
  • Márgenes de beneficio del negocio.
  • Fidelización y satisfacción del cliente.
  • Singularidad de sus productos o servicios.

Si la empresa tiene una ventaja competitiva, considere si su competitividad es sostenible a largo plazo o sólo temporal. Finalmente, si la empresa tiene una ventaja competitiva sostenible, determine el tiempo que puede aprovechar su posición en la industria.

La horizontal de esta matriz – Fuerza Competitiva – se divide en Alta, Media y Baja. Esta dimensión mide la competitividad del negocio entre sus rivales. Esta dimensión indica la capacidad de la empresa para competir en esa industria. Las fortalezas de una empresa le dan una ventaja sobre sus rivales.

Estas fortalezas a menudo se denominan puntos de venta únicos (PVU), ventajas específicas de la empresa (FSA) o ventajas competitivas sostenibles.

Además de la posición competitiva de una empresa hoy en día, es importante considerar su competitividad sostenida en el largo plazo.

Implicaciones estratégicas

Los tres grados (Alto, Medio y Bajo) de Atractivo de la Industria y Fuerza Competitiva proporcionan 9 posturas estratégicas diferentes para una empresa. Las acciones estratégicas a elegir son:

  1. Estrategia invertir/crecer
  2. Estrategia de selectividad/ganancias, y
  3. Estrategia de cosecha/desinversión

Estrategia invertir/crecer

La mejor posición para una empresa es la sección Invertir/Crecer. Una empresa puede llegar a este escenario si opera en una industria de moderada a muy atractiva y al mismo tiempo tiene una posición competitiva de moderada a alta dentro de esa industria. En tal situación, existe un enorme potencial de crecimiento.

Sin embargo, para crecer, una empresa necesita recursos, como activos y capital. Estas inversiones son necesarias para aumentar la capacidad, llegar a nuevos clientes a través del marketing o mejorar los productos a través de la Investigación y el Desarrollo. Una empresa también puede optar por crecer externamente a través de fusiones y adquisiciones (M&A), además del crecimiento orgánico. Una vez más, se necesitarán inversiones para ejecutar actividades de fusiones y adquisiciones.

Los desafíos más notables para una empresa en estas secciones son las limitaciones de recursos que le impiden crecer y convertirse o mantener el liderazgo en el mercado.

Estrategia de selectividad/beneficios

Esta estrategia también se conoce como estrategia Hold. Un negocio en la sección de selectividad/ganancias es un poco más complicado. La empresa se encuentra en una posición competitiva baja o moderada en una industria atractiva o en una posición competitiva extremadamente alta en una industria menos atractiva. La decisión de invertir o no depende en gran medida de las perspectivas del negocio. Podría esperar mejorar su posición competitiva o cambiar a una industria más atractiva.

La empresa debe decidir cuidadosamente su movimiento competitivo. Como empresa, desea utilizar la mayoría de sus inversiones en la sección Invertir/Crecer. Luego, utilice las inversiones restantes en la sección selectividad/ganancias para mejorar su posición competitiva. Debe seguir de cerca el progreso y las mejoras y corregir el rumbo según sea necesario.

Estrategia de cosecha/desinversión

Esta estrategia es más apropiada para una empresa que:

  • tiene una posición competitiva baja
  • está activo en una industria poco atractiva, o
  • Una combinación de los dos

Estas empresas no tienen perspectivas demasiado prometedoras. Las respuestas estratégicas a considerar son:

  1. Deshacerse de las unidades de negocio vendiéndolas a un comprador interesado a un precio razonable. Esto también se conoce como tallaro
  2. Elija una estrategia de cosecha

Vender la unidad de negocio a otro actor de la industria que tenga una mejor posición competitiva no es una idea nada extraña. El comprador podría tener mejores competencias para que sea un éxito. O bien, el comprador puede crear valor combinando actividades, es decir, aprovechando sinergias. La empresa puede utilizar el efectivo resultante de la desinversión en la sección Invertir/Crecer en otra parte de su cartera.

Cosechar significa que la unidad de negocio recibe las inversiones suficientes para mantenerla operativa. En otras palabras, la empresa cobra lo que queda. Esta es una perspectiva de muy corto plazo que permite a una empresa restar la mayor cantidad de efectivo restante posible. Sin embargo, estas empresas finalmente se liquidan y abandonan la industria.

Think Insights (24 de septiembre de 2023) Matriz de GE McKinsey. Obtenido de https://thinkinsights.net/strategy/ge-mckinsey-matrix/.
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Preguntas frecuentes sobre la Matriz de GE McKinsey

Preguntas frecuentes sobre la Matriz de GE McKinsey

¿Qué es la Matriz de GE McKinsey?

La Matriz de GE McKinsey es una herramienta de gestión estratégica utilizada para evaluar y priorizar las unidades de negocio de una empresa. Fue desarrollada por la firma de consultoría empresarial McKinsey & Company en la década de 1970.

¿Cómo se utiliza la Matriz de GE McKinsey?

La Matriz de GE McKinsey utiliza dos dimensiones principales para evaluar las unidades de negocio: el atractivo del mercado y la posición competitiva de la empresa en ese mercado.

El atractivo del mercado se determina mediante el análisis de factores como el tamaño del mercado, el crecimiento esperado, la rentabilidad y la competencia existente.

La posición competitiva de la empresa se evalúa en función de factores como la cuota de mercado, la calidad del producto, la capacidad de innovación y la fortaleza de la marca.

Con base en la evaluación de estas dos dimensiones, se clasifican las unidades de negocio en una de las nueve celdas de la matriz, que representan diferentes estrategias a seguir.

¿Cuáles son las ventajas de utilizar la Matriz de GE McKinsey?

La Matriz de GE McKinsey ofrece varias ventajas para la toma de decisiones estratégicas:

  1. Proporciona una visualización clara de la cartera de negocios de una empresa.
  2. Ayuda a identificar las unidades de negocio más atractivas y con mayor potencial de crecimiento.
  3. Facilita la asignación de recursos y la inversión en las unidades de negocio adecuadas.
  4. Permite la identificación de áreas problemáticas y la implementación de acciones correctivas.
  5. Contribuye a la alineación de las estrategias de negocio con los objetivos generales de la empresa.

¿Cuáles son algunas limitaciones de la Matriz de GE McKinsey?

A pesar de sus ventajas, la Matriz de GE McKinsey también presenta algunas limitaciones:

  1. La evaluación puede ser subjetiva y basada en estimaciones.
  2. No considera factores externos como cambios en el entorno empresarial o fluctuaciones económicas.
  3. No tiene en cuenta la dinámica estratégica de la industria.
  4. Puede generar una clasificación simplista de las unidades de negocio.
  5. La matriz no ofrece una guía específica sobre cómo implementar las estrategias recomendadas.

Conclusiones

En resumen, la Matriz de GE McKinsey es una herramienta valiosa para analizar y priorizar las unidades de negocio de una empresa. Sin embargo, es importante considerar sus limitaciones y complementar su uso con otras herramientas y enfoques de gestión estratégica.

Fuentes:

  1. McKinsey & Company
  2. Frank Hope Management Consultants

¡Esperamos que este artículo te haya sido útil!

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