Desencadenantes: cómo dejar de morder el anzuelo

Tiendo a reaccionar mal cuando me ignoran. Generalmente soy un tipo tranquilo y estudioso, más que un fiestero ruidoso. Pero espero que cuando tenga algo que decir, la gente me escuche. Aunque no siempre ha sido así. Y cuando no es así, me enojo. Esos son factores desencadenantes para ti.

En un lugar donde trabajaba, había un tipo llamado Nick. Nick es su verdadero nombre. Dudo que alguien lo reconozca ahora por mi descripción, y ¿por qué debería evitarle el sonrojo? De todos modos, Nick era un tipo bien informado. Como producto de una educación costosa, debería haberlo sido. Y él lo sabía.

Nada de eso sería un problema, excepto que Nick no usaba sus conocimientos a la ligera. En las reuniones, corrigía a la gente, interrumpía para «aclarar» y disputaba puntos insignificantes. También hablaba con la gente, incluyéndome a mí. Y mi reacción no fue la de mi mejor momento. Ni lo enfrenté ni me levanté por encima de él. Me quedé allí sentado con un resoplido pasivo-agresivo.

Reconocer desencadenantes

Me habían disparado. Los desencadenantes son acciones que provocan una respuesta emocional negativa. Esa respuesta podría ser ira, resignación o miedo, por nombrar sólo tres. Quizás estemos acostumbrados a oír hablar de desencadenantes relacionados con microagresiones racistas o sexistas. Pero los desencadenantes están en todas partes y, a menudo, se activan sin querer. Todavía pueden causar un daño enorme.

El libro de Sally Helgesen «Levantándonos juntos» se dedica en gran medida a estudiar los factores desencadenantes y cómo superarlos, para que todos en una organización puedan ser escuchados, valorados y prosperados. Y algunas de sus observaciones son sorprendentes.

Replantear tu pensamiento

¿Puedes ser demasiado auténtico, por ejemplo? Seguramente no. Proyectar autenticidad es una habilidad vital para generar confianza, especialmente para los gerentes. Pero ¿qué pasa si tu determinación de ser sincero contigo mismo daña tus relaciones con los demás y te señala como inflexible? Quizás eso sea demasiado auténtico.

Eso no quiere decir que debamos simplemente sentarnos y aceptar abiertamente un mal comportamiento. Pero vale la pena pensar en qué más puedes hacer cuando te excitan, además de sentarte ahí con el vapor saliendo de tus oídos.

Quizás puedas replantear lo que estás experimentando. En mi caso, tal vez Nick era en realidad un tipo decente cuya ansiedad por dar una buena impresión lo hacía demasiado entusiasta, por ejemplo. Podría haberlo encontrado a mitad de camino, tal vez apoyando algunos de sus puntos mientras silenciosamente planteaba algunos propios.

¿Insincero? Quizás un poco. Pero también habría sido más eficaz para establecer mi propio derecho a hablar. Y esa es la buena y antigua asertividad. Ya me siento más tranquilo y en control, aunque con 20 años de retraso.

La confianza no lo es todo

Si se trata de una nueva visión de la autenticidad, espere hasta escuchar lo que Helgesen tiene que decir sobre la confianza. A los reclutadores les encanta la confianza. Quieren ejecutivos que puedan ofrecer una visión y tener espacio. No importa si realmente entienden el mercado en el que se encuentran.

Pero acaba de llegar una noticia: para ganarse a la gente, la confianza es en realidad mucho menos importante que la vieja y aburrida competencia. Tomemos como ejemplo al nuevo director general de Ford, que admitió abiertamente que no sabía mucho sobre la industria automovilística. Puede imaginarse una sala llena de ejecutivos de la industria automovilística inhalando profundamente juntos. ¿Cómo podría salirse con la suya diciendo tal cosa?

Bueno, al señalar que todos los demás en la sala tenían ese conocimiento y que él estaba preparado para trabajar tan duro como fuera necesario para adquirirlo. Lo cual hizo.

Admitir su falta de conocimiento se convirtió en una fortaleza, no en una debilidad.

Los factores desencadenantes construyen barreras, debemos derribarlas

El punto principal de «Rising Together» tiene que ver con la inclusión. La mayoría de nosotros queremos pertenecer a organizaciones que fomenten una cultura de pertenencia. Queremos que todos sean valorados y escuchados. Y queremos poder comunicarnos libremente.

Los desencadenantes ayudan a construir barreras entre las personas. Para superarlos, debemos admitir nuestras propias fallas y ser un poco más comprensivos con las fallas de los demás. Puede ser una pregunta difícil. Puede requerir que examinemos mucho de lo que creíamos saber. Pero las recompensas, como las expone Helgesen, valen el esfuerzo con creces.

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Sobre el Autor:

Simon ha estado investigando, escribiendo y editando obras de no ficción durante más de 30 años. Durante ese tiempo ha trabajado en cursos educativos, revistas científicas y libros comerciales de gran venta sobre todo, desde psicología popular hasta la compra de casas en Bulgaria. En los últimos 20 años se ha especializado en simplificar temas complejos y ayudar a los lectores a aprender nuevas habilidades. Fuera del trabajo escucha buena música, ve mal fútbol y le fascina la historia medieval.