La historia de Motorola Six Sigma

Motorola, una de las compañías más icónicas en el campo de las telecomunicaciones, ha sido reconocida por su liderazgo en innovación y calidad en todo el mundo. Sin embargo, pocos conocen la historia detrás del éxito y cómo Motorola revolucionó la industria mediante la implementación de un enfoque único: Seis Sigma. En este artículo, exploraremos la historia de Motorola Six Sigma y cómo esta metodología se convirtió en un pilar fundamental en la gestión de calidad de una de las empresas más influyentes en la historia de la tecnología. Descubre cómo Motorola Six Sigma cambió las reglas del juego y se convirtió en una herramienta esencial para el éxito empresarial. ¡Prepárate para sumergirte en esta fascinante historia de excelencia y perfección!


Ninguna comprensión de Six Sigma está completa sin comprender realmente de dónde viene – Motorola. El telón de fondo de la historia muestra cómo las implementaciones de Six Sigma cambiaron la forma en que las corporaciones multinacionales realizaban operaciones en todo el mundo.

Comenzó en 1981. Motorola, como la mayoría de las empresas estadounidenses, se tambaleaba bajo la amenaza de la competencia japonesa. Al recuperarse de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses habían construido una iniciativa de calidad tan notable que estaban muy por delante de cualquier empresa estadounidense y los estaban subcotizando en precios, causando graves pérdidas en términos de rentabilidad y participación de mercado. Motorola se vio obligada a actuar. Pero la dirección de Motorola trazó un plan ambicioso. Decidieron darle a los japoneses una muestra de su propia medicina y vencerlos en su propio juego, es decir, en la calidad.

Por esta razón, la gerencia convocó a los mejores ingenieros de Motorola y les dijo que combinaran todas las mejores prácticas de gestión de calidad conocidas hasta ese momento y crearan una metodología agregada que sería la base del competitivo programa de mejora de la calidad de Motorola. Así se desarrolló el primer programa Six Sigma.

Motorola inmediatamente adoptó una meta elevada. Ya eran una empresa de fabricación respetada y tenían estrictas medidas de calidad. Sin embargo, el análisis reveló que estaban muy por detrás de los japoneses y que para ser competitivos tenían que mejorar sus objetivos de calidad en un 1000% en cinco años. Así surgió el ambicioso objetivo de una mejora de la calidad de 10:1.

La mayoría de los expertos pensaron que era suicida que Motorola intentara hacerlo, especialmente teniendo en cuenta el hecho de que Motorola estaba haciendo enormes inversiones en la iniciativa de calidad. Los medios criticaron a Motorola por utilizar los fondos de los accionistas para objetivos que pueden compararse con fantasías. Sin embargo, la dirección no hizo caso. Al final de cinco años, casi todas las unidades de negocios que funcionaban dentro de Motorola Inc. habían logrado el objetivo de 10:1, elevando la moral de la fuerza laboral y silenciando a los críticos.

Sin embargo, Motorola se dio cuenta de que los japoneses volvían a estar muy por delante de ellos. Esto se debe a que los japoneses también habían lanzado un programa similar. Aunque su programa no era tan bueno como el de Motorola, estaban por delante debido a su liderazgo anterior. La dirección de Motorola se volvió aún más ambiciosa y lanzó otra campaña de mejora del 1000%. Esta vez el objetivo debía alcanzarse en dos años. Una vez más comenzaron las críticas sobre cómo el éxito se le había subido a la cabeza a Motorola y cómo la dirección perseguía programas imposibles. Pero para sorpresa de todos, Motorola había vuelto a triunfar.

Así, se lanzó un tercer programa con el mismo programa de mejora de la calidad del 1000% o 10:1. Esta vez, cuando el programa terminó en 1991, Motorola fracasó. Alcanzaron un objetivo de 8:1 cuando se midieron a nivel de toda la empresa, aunque algunas unidades individuales habían cumplido el objetivo.

Cuando se obtuvieron todos estos resultados, Motorola había logrado un objetivo de mejora de 800:1 en su calidad. Incluso los críticos se llenaron de aplausos. Motorola había derrotado la amenaza japonesa y Six Sigma se convirtió en la palabra de moda más grande en la escena gerencial con compañías de izquierda, derecha y centro saltando para implementarlo, tratando de cosechar los mismos beneficios que Motorola.

¡Así nació Six Sigma!



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Preguntas frecuentes sobre la historia de Motorola Six Sigma

Preguntas frecuentes sobre la historia de Motorola Six Sigma

Motorola Six Sigma es una metodología de gestión de calidad que se ha convertido en un estándar global. Surgió en Motorola en la década de 1980 y se ha convertido en una herramienta fundamental en la mejora continua de los procesos y la reducción de defectos.

1. ¿Qué es Motorola Six Sigma?

Motorola Six Sigma es una metodología de gestión de calidad enfocada en la mejora continua de los procesos y la reducción de defectos. Se basa en una estructura jerárquica de fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC). Su objetivo principal es mejorar la satisfacción del cliente y aumentar la eficiencia operativa.

2. ¿Cuál es la historia de Motorola Six Sigma?

Motorola Six Sigma fue desarrollado por Motorola en la década de 1980. Bob Galvin, entonces CEO de Motorola, buscaba una forma de mejorar la calidad y reducir los defectos en los productos de la compañía. La metodología Six Sigma se convirtió en un éxito rotundo para Motorola y comenzó a ser adoptada por otras organizaciones en todo el mundo.

3. ¿Cuáles son los beneficios de utilizar Six Sigma?

Al implementar Six Sigma en una organización, se pueden lograr diversos beneficios, como:

  • Reducción de defectos y errores en los procesos
  • Mejora de la satisfacción del cliente
  • Aumento de la eficiencia y productividad
  • Ahorro de costos
  • Identificación de oportunidades de mejora

Fuente: Fuente Externa

4. ¿Cuál es la diferencia entre Six Sigma y otras metodologías de gestión de calidad?

Six Sigma se distingue de otras metodologías de gestión de calidad por su enfoque cuantitativo y analítico. Utiliza métricas y análisis de datos para llevar a cabo mejoras en los procesos. Además, se centra en reducir los defectos a un nivel mínimo (seis sigma), lo que implica tan solo 3,4 defectos por millón de oportunidades.

5. ¿Es necesario tener conocimientos técnicos para implementar Six Sigma?

Si bien tener conocimientos técnicos puede ser beneficioso para implementar Six Sigma, no es un requisito absoluto. La metodología puede ser aplicada en cualquier sector y departamento, desde la fabricación hasta los servicios financieros, pasando por la atención médica. El entrenamiento adecuado y el apoyo de un equipo capacitado son clave para su éxito.

6. ¿Cuál es el papel de los cinturones en Six Sigma?

En Six Sigma, los cinturones son profesionales que están capacitados en las diferentes fases de la metodología DMAIC. Hay distintos niveles de cinturones, como Cinturón Negro (experto), Cinturón Verde (intermedio) y Cinturón Amarillo (básico). Cada nivel tiene responsabilidades específicas en la implementación y liderazgo de proyectos Six Sigma.

7. ¿Cuál es el rol de la dirección en la implementación de Six Sigma?

La dirección juega un papel fundamental en la implementación de Six Sigma, ya que debe proveer el liderazgo y el compromiso necesario para el éxito del proyecto. Es esencial que la dirección esté involucrada y brinde los recursos necesarios, así como eliminar las barreras que puedan surgir durante el proceso.
Fuente: Fuente Externa

Conclusión

La historia de Motorola Six Sigma es una historia de éxito en la mejora de la calidad y la reducción de defectos. A lo largo de los años, esta metodología se ha convertido en un estándar global y ha sido adoptada por numerosas organizaciones en todo el mundo. Al implementar Six Sigma, las empresas pueden esperar grandes mejoras en la eficiencia, la satisfacción del cliente y la reducción de costos.


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