Sueña en grande – Cristiane Correa

“Al final soy profesora; así es realmente como me veo a mí mismo”. – Jorge Paulo Lemann

Mi relación con esta notable historia comenzó a principios de la década de 1990 en un aula de la Escuela de Graduados en Negocios de la Universidad de Stanford. Estaba liderando una discusión de caso para un programa ejecutivo, sobre el tema de lo que se necesita para construir una gran empresa que dure. Allí, sentado en la primera fila, había un ejecutivo discreto que vestía unos sencillos pantalones chinos y una camisa informal, sin llamar la atención. Luego se animó cuando comencé a gesticular violentamente sobre Wal-Mart y a invocar al empresario Sam Walton como ejemplo. Describí cómo Walton creó una cultura y construyó una gran organización, y que esto explicaba mejor el éxito de Wal-Mart que la noción de estrategia empresarial. Argumenté que Sam Walton era más un “constructor de relojes” y menos un “contador del tiempo” puro, y que estaba construyendo Wal-Mart de modo que no dependiera de su propio genio visionario y personalidad carismática. El ejecutivo de la primera fila levantó la mano y me retó: “Bueno, conozco personalmente a Sam y no estoy de acuerdo contigo”, dijo. “Creo que Sam es fundamental para el éxito de Wal-Mart y su genio visionario lo ha llevado muy lejos”.

“Sí”, reconocí, pero luego respondí: “¿Pero no crees que la verdadera grandeza llega sólo cuando eres capaz de construir una empresa que pueda prosperar mucho más allá de cualquier líder individual?”

Llevamos nuestra discusión al pasillo y pude ver que el ejecutivo estaba cautivado por la idea de una grandeza duradera, más allá de cualquier generación de liderazgo. Me preguntó si estaría interesado en venir a Brasil para compartir mis ideas con sus dos socios y su empresa. No sabía en ese momento que ese momento fortuito se convertiría en una de las amistades comerciales más estimulantes de mi vida.

El ejecutivo se llamaba Jorge Paulo Lemann, sus socios eran Marcel Herrmann Telles y Carlos Alberto Sicupira y su empresa era el banco de inversión Garantia. No sabía nada sobre ellos, así que le pregunté a un estudiante brasileño de MBA: “Oye, ¿alguna vez has oído hablar de estos tipos?”. Me miró como si estuviera loco, como si le estuviera haciendo una pregunta como: “¿Alguna vez has oído hablar de Warren Buffett, Bill Gates o Steve Jobs?” Me mostró un artículo sobre el banco de inversión y me contó la leyenda de cómo reunieron un equipo de jóvenes fanáticos y convirtieron una pequeña empresa de corretaje en una de las grandes potencias de inversión de América Latina.

Luego, mi estudiante de MBA agregó: “Ah, y ahora están en el negocio de la cerveza”.

“¿El negocio de la cerveza?” Pensé dentro de mí. “¿Qué hace un banco de inversión en el negocio de la cerveza?” Si alguien me hubiera dicho entonces que estos banqueros tenían el sueño de construir la compañía cervecera más grande del mundo y, de paso, comprar Anheuser-Busch, habría dicho: “Eso no es una visión, es una ilusión”. Sin embargo, por supuesto, eso es exactamente lo que hicieron.

Conozco la empresa, su cultura y a los tres socios desde hace casi dos décadas, y he tenido el privilegio de observar el desarrollo de esta historia de éxito tal como se ha desarrollado en los últimos años. Creo que la razón principal por la que nos hicimos tan buenos amigos es que resonaban profundamente con la pregunta que ha ocupado mi propia curiosidad intelectual durante las mismas dos décadas: ¿Qué se necesita para construir una gran empresa duradera? Cuando Jerry Porras y yo publicamos Construído para perdurar En 1994, instintivamente gravitaron hacia las ideas y, en particular, hacia el gran sueño de crear una gran empresa que de hecho estuviera construida para durar.

En las dos décadas que han transcurrido desde entonces, he aprendido mucho de ellos. Aquí, en este prefacio, me gustaría compartir las 10 lecciones principales que he aprendido al observar, enseñar y aprender de su viaje.

1. Invertir siempre –y sobre todo– en las personas. Los fundadores ciertamente tienen una fuerte dosis de genio financiero, pero esa no es la fuente principal de su éxito. Desde el principio, sus principales inversiones han sido las personas, especialmente los líderes jóvenes y talentosos. Su filosofía: es mejor darle una oportunidad a personas talentosas (aunque no probadas) y soportar algunas decepciones en el camino, que no creer en las personas. El ingrediente número uno de su salsa secreta es la obsesión por encontrar a las personas adecuadas, invertir en ellas, desafiarlas, construir alrededor de ellas y observarlas experimentar la alegría y el regocijo de lograr juntos un gran sueño. Y, lo que es igualmente importante, quédese con su gente comprobada durante mucho tiempo. Es interesante notar que los tres fundadores han trabajado juntos durante cuatro décadas y están tan unidos como siempre. Y muchos de los mejores jóvenes que trajeron a este sistema se han mantenido apasionadamente involucrados durante décadas, como el actual director ejecutivo Carlos Brito. No sólo subieron al autobús a las personas adecuadas; Consiguieron que las personas adecuadas subieran al autobús durante mucho tiempo.
2. Mantenga el impulso con un gran sueño. Las grandes personas necesitan grandes cosas que hacer, o llevarán sus energías creativas a otra parte. Entonces, los fundadores construyeron un volante de dos pistones: primero, conseguir gente excelente; segundo, darles grandes cosas que hacer; luego, consiga más personas excelentes y proponga el siguiente gran objetivo que hacer; luego repita, una y otra vez. Así es como mantuvieron su impulso a lo largo del tiempo. Siempre resonaron con la idea de los BHAG (grandes metas audaces y peludas) y construyeron una cultura para lograrlas. Al observarlos, aprendí que mantener el impulso y, por lo tanto, retener a grandes personas, vale la pena correr los riesgos inherentes de perseguir grandes objetivos. Es como un gran equipo de alpinismo; por un lado, existe un riesgo inherente al hacer una gran montaña, luego la siguiente gran montaña, y luego la siguiente montaña más grande después de esa; por otro lado, si no tienes nuevas grandes montañas que escalar, dejarás de desarrollarte y crecer, y perderás a tus mejores alpinistas. Los grandes escaladores necesitan grandes montañas para escalar, siempre y para siempre.
3. Crear una cultura de propiedad meritocrática con incentivos alineados. Los fundadores construyeron una cultura consistente que brindó a las personas la oportunidad de compartir las recompensas del gran sueño. La cultura valoraba el desempeño, no el estatus; logro, no edad; contribución, no posición; talento, no credenciales. Al mezclar estos tres ingredientes (sueño + gente + cultura) en una mezcla poderosa, crearon una receta para un éxito sostenido. La cultura premiaba el desempeño; si pudieras hacer una contribución significativa y generar resultados, dentro de los límites de la cultura, lo harías bien; Si tuvieras las mejores credenciales del mundo, pero no pudieras ofrecer un rendimiento excepcional, te expulsarían. Los tres socios creían que las mejores personas anhelan la meritocracia y los mediocres la temen.
4. Puede exportar una gran cultura a través de industrias y geografías muy divergentes.. Lo verdaderamente notable es cómo el modelo Dream-People-Culture pasó de la banca de inversión y las finanzas a la cerveza, de Brasil a toda América Latina, luego a Europa y Estados Unidos, y ahora se expande por todo el mundo. Para Lemann, Telles y Sicupira, la cultura no respalda la estrategia; cultura es estrategia. Los tres socios siempre se han aferrado a sus valores fundamentales y su cultura distintiva, mientras crecían continuamente en nuevas industrias, se expandían a través de geografías y apuntaban hacia objetivos cada vez más grandes: un hermoso ejemplo de la dinámica subyacente, “Preservar el núcleo y estimular el progreso”, ejemplificada por cualquier gran compañía duradera. Esta lección tiene un corolario: se puede “predecir el futuro mediante la geografía”. En los primeros días de la empresa, los tres fundadores miraron desde Brasil hasta Estados Unidos, vieron lo que ya estaba funcionando; entonces, en lugar de simplemente esperar a que eso suceda en Brasil, actuarían agresivamente para importar las mejores prácticas estadounidenses, y lo harían pronto.
5. Concéntrese en crear algo grandioso, no en “administrar dinero”. Los tres fundadores alcanzaron la mayoría de edad durante una época económica tumultuosa en Brasil, y una vez les pregunté: “¿Qué aprendieron sobre cómo administrar el dinero en tiempos tan inciertos e inflacionarios?” La respuesta: “Mientras todos los demás dedicaban su tiempo a administrar su dinero, nosotros invertimos nuestro tiempo en construir nuestra empresa. Si construyéramos nuestra empresa, esa sería la mejor manera a largo plazo de generar riqueza. Administrar el dinero, por sí solo, nunca crea algo grandioso y duradero, pero construir algo grandioso puede conducir a resultados sustanciales”. Cuando los tres fundadores tomaron la decisión de comprar cerveza Brahma, muchos observadores esperaban que simplemente la usarían como un rápido cambio financiero; pero ahora, más de dos décadas después de la compra, podemos ver cómo nunca la vieron como una transacción financiera, sino como un paso más en la construcción de la empresa. Se erigen como la antítesis de una mentalidad construida para cambiar; siempre se trata de estar construido para durar.
6. La simplicidad tiene genio y magia.. En casi todas las dimensiones, los tres fundadores ejemplificaron la simplicidad. Tienen vestimenta muy sencilla; no los notarías entre la multitud. Mantuvieron oficinas sencillas, nunca se aislaron de su gente en una suite ejecutiva. Usaron su creciente riqueza no para la opulencia, pero para simplificarles la vida, para que pudieran centrarse en seguir construyendo la empresa. (Aprendí que la mejor señal de verdadera riqueza es un calendario ordenado, con tiempo disponible para centrarse en las prioridades más importantes). Y toda su estrategia es tan simple: Conseguir gente excelente, darles grandes cosas que hacer y mantener una cultura de propiedad meritocrática. Eso es esencialmente todo, no más complicado que eso. El verdadero genio no es hacer una idea compleja, sino todo lo contrario: simplificar un mundo complejo hasta convertirlo en una idea muy simple y mantenerla durante mucho tiempo.
7. Está bien ser un fanático. Una vez pregunté: “¿Cuál es la esencia del tipo de persona que buscas?” La respuesta: “Buscamos fanáticos”. Vivimos en una época en la que la gente quiere una solución rápida, un atajo para obtener resultados excepcionales. Pero no existe un camino tan fácil. Sólo hay un esfuerzo intenso, sostenido y de largo plazo. Y la única manera de construir ese tipo de empresa es siendo fanático. Estas personas obsesionadas no se convierten en las personas más populares, ya que a menudo intimidan a los demás, pero cuando los fanáticos se unen con otros fanáticos, el efecto multiplicador es imparable.
8. La disciplina y la calma, no la velocidad, son la clave del éxito en tiempos de crisis potencial. La compañía entró en la crisis financiera de 2008-09 después de asumir una deuda de 50 mil millones de dólares para realizar la histórica adquisición de Anheuser-Busch. Cada año, durante los últimos años, la junta viajó para pasar tiempo conmigo en mi laboratorio de gestión en Boulder, Colorado. Estas reuniones en la cima de la montaña se convirtieron en un lugar para que la junta abordara las preguntas más importantes. Cuando entramos en la reunión de Boulder en diciembre de 2008, esperaba que exudaran una sensación de crisis. En cambio, me sorprendió la calma y el semblante considerado mientras atravesaban este momento de tremendo peligro. Nunca observé pánico, sino sólo un espíritu de consideración cuidadosa de las opciones, seguida de decisiones deliberadas y decisivas. En tiempos de incertidumbre y caos, la gente suele querer actuar lo más rápido posible, como si eso fuera a hacer desaparecer la crisis. La junta directiva de AB Inbev siguió una filosofía diferente: comprender cuánto tiempo tiene para tomar decisiones, utilizar ese tiempo para tomar las mejores decisiones posibles y mantener una sensación de calma. “Claro, es parte de la naturaleza humana querer que la incertidumbre desaparezca”, dijo uno de los fundadores. “Pero ese deseo puede llevarte a decidir rápidamente, a veces demasiado rápido. De donde vengo, pronto te das cuenta de que la incertidumbre nunca desaparecerá, sin importar las decisiones que tomemos o las acciones que tomemos. Entonces, si tenemos tiempo para dejar que la situación se desarrolle, dándonos más claridad antes de actuar, nos tomamos ese tiempo. Por supuesto, cuando llegue el momento, hay que estar preparado para actuar con decisión”.
9. Una junta directiva fuerte y disciplinada puede ser un activo estratégico poderoso. Cuando los brasileños y los belgas se unieron para fusionarse en la empresa cervecera más grande del mundo, la gente se preguntó cómo podían coexistir estas dos culturas. Sin embargo, se convirtieron en un todo unificado. ¿Cómo pasó esto? Sucedió porque todos los involucrados tenían un objetivo: hacer lo mejor para crear una empresa excelente y duradera. Todos abrazaron la filosofía Dream-People-Culture y navegaron la crisis financiera de 2008-09 como un grupo completamente unificado. En Estados Unidos, la mayoría de las juntas directivas son benignas y el poder reside principalmente en el director ejecutivo; Los directorios tienden a adquirir importancia sólo cuando llega el momento de reemplazar a un CEO fallido. El directorio de AB Inbev, sin embargo, es el principal centro de poder de la empresa. Ejemplifica que las juntas pueden desempeñar un papel central en el establecimiento de BHAG, desarrollar estrategias, sostener la cultura, aprovechar oportunidades y liderar en tiempos turbulentos. Sin un directorio tan fuerte y unificado, AB Inbev no habría superado los desafíos de 2008-09 con tanta fuerza como lo hizo (y tal vez ni siquiera en absoluto). La junta directiva de AB Inbev presta atención constante a su propia cultura, disciplinas y vitalidad, con tanta atención fanática como a construir y preservar la cultura de gestión de la empresa. Lo más importante es que toma decisiones y asigna capital para a largo plazo valor para los accionistas, medido en varias décadas, no en términos de momentos trimestrales. Si más juntas directivas se comportaran de esta manera, tendríamos empresas con mejor desempeño y empresas duraderas.
10. Busque mentores y maestros y conéctelos. Desde el principio de su carrera, Jorge Paulo Lemann buscó activamente personas de las que pudiera aprender y hacía peregrinaciones para visitarlas: el gran industrial japonés Matsushita, el visionario minorista Sam Walton, el gran genio financiero Warren Buffett. No sólo eso, encontró formas de conectar a grandes personas con otras grandes personas; no estaba “haciendo conexiones” de la manera tradicional, sino facilitando interacciones entre personas excepcionales y estimulando así un nivel exponencial de aprendizaje para todos. Curiosamente, a medida que avanzaba hacia su quinta, sexta y séptima décadas de vida, continuó esta búsqueda de aprendizaje, a menudo buscando mentores y maestros más jóvenes que él. Los tres fundadores siguen siendo siempre estudiantes, aprenden de los mejores y luego enseñan a la siguiente generación. Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira y Marcel Herrmann Telles, supongo, me han visto como un maestro; pero la gran ironía es que he sido un estudiante voraz de ellos todo el tiempo.

Habiendo estudiado el desarrollo de algunas de las historias empresariales más extraordinarias de todos los tiempos, y a los empresarios y líderes que las construyeron, puedo decir definitivamente que esta historia –que surgió desde unos comienzos tan humildes hasta alcanzar la prominencia global– es una de las cuales los brasileños deberían ser inmensamente orgulloso. Está en la misma liga que grandes visionarios empresariales como Walt Disney, Henry Ford, Sam Walton, Akio Morita y Steve Jobs. Y es una historia que los líderes de todo el mundo deberían conocer, como fuente de aprendizaje e inspiración.

Lo mejor de todo es que la historia aún no ha terminado. Como estos fanáticos nunca dejan de preguntar, por mucho que hayan logrado: ¿Que sigue?

Jim Collins
Boulder, Colorado, EE.UU.
4 de enero de 2013