Seis trampas del océano rojo que debes conocer

El mundo empresarial está lleno de retos y obstáculos que hay que superar para alcanzar el éxito. En un entorno competitivo como el actual, es importante conocer las estrategias adecuadas para destacar y prosperar. En este artículo, exploraremos seis trampas comunes que acechan en el océano rojo de los negocios y que todo emprendedor debe conocer. Descubre cómo evitar caer en estas trampas y cómo impulsar tu empresa hacia el éxito en un mercado saturado. ¡Sigue leyendo y prepárate para navegar por aguas más claras y lucrativas!

Cuando se trata de construir un océano azul, ¿qué organización no querría tener una oferta como la división de Búsqueda de Google? Su motor de búsqueda es fácil, rápido y preciso, con un algoritmo subyacente que ordena y clasifica instantáneamente documentos, imágenes y videos, lo que hace que las personas sean más productivas a la hora de encontrar información de lo que la mayoría jamás hubiera imaginado. Todos, desde los niños de primer grado hasta las personas mayores, lo utilizan. Incluso se ha convertido en un verbo. Con casi el 65% de la cuota de mercado mundial, Google creó un auténtico océano azul.

Luego están las Google Glass. Anunciado al público en 2012, fue seleccionado por la revista Time como uno de los «Mejores inventos del año». Con estas revolucionarias gafas digitales, Google pretendía crear un nuevo mercado masivo para las computadoras portátiles. Sin embargo, la emoción inicial pronto dio paso a la decepción. Con un precio de 1.500 dólares y lanzado con gran fanfarria, la gente encontró que Glass se parecía más a un juguete de alta tecnología que a una innovadora aplicación que revolucionaría la experiencia humana. Y como tecnología portátil, su aspecto futurista tendía más a lo extraño que a lo moderno, sin mencionar los serios problemas de privacidad que planteaba. Menos de dos años después del lanzamiento del prototipo, Glass fue enviado de regreso al laboratorio para su rediseño.

¿Qué salió mal? ¿Y qué debería hacer diferente el equipo detrás del reinicio de Google Glass para evitar que se repita el escenario y crear en su lugar un océano azul como la búsqueda de Google? Para empezar, conviene comprender las seis trampas del océano rojo. Las seis trampas del océano rojo son los supuestos explícitos e implícitos bajo los cuales los gerentes a menudo actúan cuando se proponen realizar movimientos estratégicos para crear mercados. El problema es que, en lugar de incitar a la creación de nuevos mercados rentables, anclan a los gerentes en océanos rojos y les impiden entrar en aguas azules. Fueron algunas de estas suposiciones las que atraparon a Google en su intento de crear un nuevo mercado con Glass.

¿Cuáles son las seis trampas del océano rojo? ¿Estás atrapado también? Sigue leyendo.

Trampa uno: Buscando en los clientes existentes información sobre cómo crear nueva demanda

Generar nueva demanda es el núcleo de cualquier estrategia de creación de mercado. Pero los gerentes de marketing –entrenados para creer que el cliente es el rey –o la reina– a menudo suponen que para generar nueva demanda deben centrarse en hacer más felices a sus clientes existentes.

Si bien tener clientes satisfechos es algo bueno, es poco probable que cree nuevos mercados. Para hacer eso, una organización necesita centrar su atención en los no clientes, ya que ellos tienen el mayor conocimiento de los puntos de dolor e intimidación que limitan el tamaño y los límites de la industria de una oferta. Por el contrario, centrarse en los clientes existentes tiende a impulsar a las organizaciones a ofrecerles mejores soluciones que las que ofrecen actualmente los competidores, pero mantiene a las empresas ancladas en océanos rojos. Piense: ¿cuántas ideas innovadoras ha recibido al preguntarles a sus clientes actuales cómo hacerlos más felices?

Consideremos la industria de las orquestas. Para crear una nueva demanda, las orquestas buscaron entender cómo hacer que los clientes existentes estuvieran más contentos de acoger, por ejemplo, a solistas invitados aún más reconocidos. Estos esfuerzos, sin embargo, se volvieron irrelevantes cuando André Rieu y su orquesta holandesa, la Johann Strauss Orchestra, dirigieron su atención al océano de no clientes. Los no clientes revelaron una serie de factores que los disuadieron de asistir a una presentación de orquesta, desde las piezas musicales largas y sofisticadas interpretadas hasta el código de vestimenta esperado y los protocolos de audiencia que desconocían, los teatros elegantes y más. El resultado es que Andre Rieu creó una experiencia de orquesta no intimidante que se disfruta en estadios y no en lugares tradicionales, con bailes en los pasillos, un enfoque en un repertorio de valses muy accesible y agradable, y risas. Durante más de diez años, sus giras mundiales han estado entre las veinticinco mejores giras de cartelera junto a Bruce Springsteen y David Bowie. Andre Rieu creó un nuevo espacio de mercado, introduciendo un océano de personas que alguna vez no eran clientes en el hermoso mundo de la música clásica.

Trampa dos: Tratar las estrategias de creación de mercados como estrategias de nicho

El campo del marketing ha puesto gran énfasis en utilizar una segmentación de mercado cada vez más fina para identificar y capturar nichos de mercado. Aunque las estrategias de nicho pueden ser muy efectivas, descubrir un nicho en un espacio existente no es lo mismo que identificar un nuevo espacio de mercado.

Song Airlines, de corta duración, de Delta, por ejemplo, se dirigía a un segmento de clientes distinto –mujeres viajeras profesionales con estilo– que presumiblemente tenían necesidades y preferencias diferentes a las de los hombres de negocios y otros pasajeros. La estrategia tenía como objetivo llenar un vacío en el mercado existente. Pero el segmento resultó demasiado pequeño para ser sostenible, y mucho menos para generar un océano azul de nuevo espacio de mercado.

Las estrategias exitosas de creación de mercados, por el contrario, “desegmentan” los mercados al identificar puntos comunes clave entre los grupos de compradores que podrían ayudar a generar una demanda más amplia. La cadena de alimentos británica “Pret A Manger”, por ejemplo, creó un nuevo espacio de mercado de crecimiento rentable sostenido en el mercado de almuerzos preparados al desglosar tres segmentos de clientes (profesionales que van a restaurantes, clientes de comida rápida y el conjunto de bolsas marrones) basándose en sus puntos en común clave: querían un almuerzo fresco y saludable, lo querían rápido y a un precio razonable.

Trampa tres: Confundir la innovación tecnológica con las estrategias de creación de mercados

La I+D y la innovación tecnológica son ampliamente reconocidas como impulsores clave del desarrollo del mercado y del crecimiento de la industria, por lo que se perdonaría a los gerentes por suponer que ambos son impulsores clave en el descubrimiento de nuevos mercados. Pero la creación de mercados no tiene necesariamente que ver con la innovación tecnológica. Starbucks dio un vuelco a la industria del café al cambiar su enfoque de las ventas de café básico a la experiencia del cliente. O consideremos a JCDecaux, que abrió un océano azul en la publicidad exterior al proporcionar y mantener “mobiliario urbano” para los municipios a cambio de ubicaciones fijas privilegiadas en el centro para la exhibición de anuncios. Estos movimientos estratégicos abrieron nuevos mercados sin ninguna tecnología de punta.

Sin embargo, incluso cuando la tecnología está involucrada, no es la razón por la que nuevas ofertas como el motor de búsqueda de Google, Quicken de Intuit, Wikipedia o Uber tengan éxito. Estos productos y servicios tienen éxito porque ofrecen a los compradores un salto en valor: son tan fáciles de usar, divertidos y productivos que la gente se enamora de ellos. Esta es una trampa en la que cayó Google Glass. Es posible que Google Glass haya representado una innovación tecnológica. Sin embargo, no fue una innovación de valor. Era demasiado notoriamente de alta tecnología para proporcionar estilo y moda reales y encendió las alarmas de violación de la privacidad, lo que provocó que bares, cines, hospitales, vestuarios, aulas y más prohibieran su uso. Para salir de esta trampa, Google debería apuntar a rejuvenecer Glass centrándose en la innovación de valor, no en la innovación tecnológica. A menos que haga que la vida de los compradores sea más productiva, menos riesgosa, más elegante, divertida y fácil de usar, no desbloqueará un océano azul como lo hizo el motor de búsqueda de Google.

La innovación en valor, no la innovación tecnológica, es lo que lanza nuevos mercados comercialmente atractivos. Los nuevos productos o servicios exitosos abren espacios de mercado al ofrecer un salto en productividad, simplicidad, facilidad de uso, conveniencia, diversión y moda, o respeto al medio ambiente.

Trampa cuatro: Equiparación de destrucción creativa con creación de mercado

La teoría de la destrucción creativa de Joseph Schumpeter se encuentra en el corazón de la economía de la innovación. La destrucción creativa ocurre cuando una invención perturba un mercado al desplazar una tecnología anterior o un producto o servicio existente. En el marco de Schumpeter, lo viejo es incesantemente destruido y reemplazado por lo nuevo.

Pero la creación de mercados no siempre implica destrucción. También implica la creación no destructiva donde se crea nueva demanda sin desplazar productos o servicios existentes. Viagra, por ejemplo, estableció un nuevo mercado de medicamentos para el estilo de vida sin dejar obsoleta ninguna tecnología anterior ni producto/servicio existente.

Las medidas no destructivas de creación de mercado ofrecen soluciones donde antes no existían. E incluso cuando hay cierta cantidad de destrucción involucrada, la creación no destructiva a menudo juega un papel más importante de lo que se podría pensar. El reproductor Wii de Nintendo, por ejemplo, complementó más que reemplazó los sistemas de juegos existentes, porque la Wii atraía a niños más pequeños y adultos mayores que nunca antes habían jugado videojuegos.

Combinar la creación de mercado con la destrucción creativa no sólo limita el conjunto de oportunidades de una organización; también puede generar resistencia a las estrategias de creación de mercado dentro de las empresas establecidas y llevar a las empresas emergentes a asumir innecesariamente empresas más grandes con recursos y alcance de mercado múltiples. Los nuevos mercados comercialmente atractivos tienen que ver al menos tanto (si no más) con la creación no disruptiva como con la disrupción.

Trampa cinco: Equiparación de estrategias de creación de mercado con diferenciación

En una industria competitiva, las empresas tienden a elegir su posición en lo que los economistas llaman la “frontera de productividad”, la gama de compensaciones entre valor y costo que están disponibles dada la estructura y las normas de su industria. Una posición estratégica comúnmente elegida es la diferenciación, lo que significa que las empresas se destacan de sus competidores al ofrecer un valor superior; la compensación suele ser mayores costos para la empresa y precios más altos para los clientes. Muchos directivos suponen que la creación de mercado es lo mismo. En realidad, una medida de creación de mercado rompe el equilibrio entre valor y costo. Persigue la diferenciación y el bajo coste simultáneamente. Una medida de creación de mercado es una estrategia de “ambos y”, no de “esto o lo otro”.

Cuando las empresas asumen erróneamente que la creación de mercado es sinónimo de diferenciación, se centran en qué mejorar o crear para diferenciarse y prestan poca atención a lo que pueden eliminar o reducir para lograr simultáneamente bajos costos. Como resultado, a menudo, sin darse cuenta, se convierten en competidores premium en un espacio industrial existente en lugar de descubrir un nuevo espacio de mercado propio. Tesla, con su elevado precio y todas las ventajas diferenciadoras de sus vehículos (velocidad, belleza, lujo y respeto al medio ambiente), ha sido un competidor premium en el segmento de lujo existente en el mercado del automóvil.

Aunque Tesla tiene éxito en el gran segmento de lujo, el tamaño general de este segmento es pequeño: en EE. UU., el segmento de lujo en general ocupa, en el mejor de los casos, el 10% del mercado total de automóviles y la participación de Tesla en este mercado sigue siendo pequeña. Para cumplir su promesa de electrificar la industria automotriz, Tesla necesita reducir significativamente el precio de etiqueta y el costo de sus vehículos. Hasta que lo haga, no se abrirá un enorme océano azul de oportunidades comerciales.

Trampa seis: Equiparación de estrategias de creación de mercado con estrategias de bajo costo

Cuando una organización ve las estrategias de creación de mercado como sinónimo de estrategias de bajo costo, se centra en qué eliminar y reducir de las ofertas actuales e ignora en gran medida lo que debería mejorar o crear para aumentar el valor de las ofertas.

Una estrategia de creación de mercado adopta un enfoque de “ambos y”: persigue tanto la diferenciación como el bajo costo. En este marco, el nuevo espacio de mercado se crea no fijando precios en comparación con la competencia dentro de una industria, sino fijando precios en comparación con sustitutos y alternativas que los no clientes están utilizando actualmente. En consecuencia, no es necesario crear un nuevo mercado en el extremo inferior de una industria. En cambio, se puede crear en la gama alta, como lo hizo el Cirque du Soleil en la industria del circo, el iPhone en los teléfonos inteligentes y Dyson en las aspiradoras.

Incluso cuando las empresas crean con éxito nuevos mercados en el segmento inferior, sus ofertas también están claramente diferenciadas. Salesforce.com, por ejemplo, destaca por su facilidad de implementación, términos de suscripción flexibles, mantenimiento sin complicaciones y acceso ubicuo, mientras que IKEA atrae a millones de personas en todo el mundo con sus muebles estandarizados, elegantes, fáciles de montar y de calidad confiable. y su ambiente de tienda familiar y acogedor. Ambos son diferenciados y de bajo costo.

En la conferencia de desarrolladores de Google de mayo de 2015, Astro Teller, director del laboratorio de investigación de Google, Google X, no se puso las Google Glass, el producto que había estado promocionando en años anteriores. En lugar de eso, habló del error de Google al lanzar el producto con tanta fanfarria que envió la señal de que Google Glass había llegado: desde hacer que cuatro paracaidistas saltaran de un zepelín mientras usaban Glass hasta poner Glass en un desfile de moda. Semejante fanfarria no es el camino para probar un prototipo. Ese es el camino que proclama que hemos llegado, y ellos no. Teller aseguró a la gente en la conferencia que Google ahora lo entiende. En efecto, se esforzarán por evitar la trampa del océano rojo de tratar la innovación tecnológica como innovación de valor y se centrarán en ofrecer un salto cuántico en el valor para el comprador para la próxima versión de Glass. ¿Glass finalmente desbloqueará un océano azul de nuevo espacio de mercado? Eso depende de lo que haga Google para abordar las cuestiones de privacidad, apariencia y portabilidad, entre otras. Ser consciente de las trampas del océano rojo sin duda será de ayuda.

Error 403 The request cannot be completed because you have exceeded your quota. : quotaExceeded






Seis trampas del océano rojo que debes conocer

Seis trampas del océano rojo que debes conocer

El océano rojo es un concepto utilizado en el mundo empresarial para describir un entorno altamente competitivo donde las empresas compiten en un mercado saturado. En contraposición, el océano azul se refiere a la creación de un mercado nuevo y sin explotar.

Para navegar y sobrevivir en el océano rojo, es esencial conocer las trampas que pueden surgir en el camino. Estas trampas pueden atrapar a las empresas y limitar su crecimiento. Aquí presentamos seis trampas comunes del océano rojo:

1. Competir en precio

La trampa de competir en precio es una de las más peligrosas del océano rojo. Cuando las empresas compiten en función del precio, se inicia una carrera hacia el fondo donde todos pierden. En lugar de competir únicamente en precio, las empresas deben centrarse en ofrecer un mayor valor a través de la diferenciación de productos o servicios.

2. Imitación

La imitación es otro obstáculo común en el océano rojo. Al intentar copiar a los competidores exitosos, las empresas pierden su propia identidad y se convierten en «me too» en lugar de destacar en el mercado. Es importante destacar y ofrecer propuestas de valor únicas para evitar caer en esta trampa.

3. Falta de innovación

La falta de innovación es una trampa letal en el océano rojo. Las empresas que no invierten en investigación y desarrollo se estancan y se vuelven obsoletas en un mercado en constante evolución. Es vital fomentar una cultura de innovación y experimentación para mantenerse competitivo.

4. Enfoque excesivo en el mercado existente

Enfocarse demasiado en el mercado existente limita las oportunidades de crecimiento. Las empresas deben explorar nuevos segmentos de mercado y expandir su alcance para evitar caer en la trampa de la saturación del mercado actual. La diversificación puede abrir nuevas fuentes de ingresos y clientes potenciales.

5. Ignorar las tendencias y cambios del mercado

Ignorar las tendencias y cambios del mercado es una trampa común en el océano rojo. Las empresas deben estar atentas a las demandas cambiantes de los consumidores y a las nuevas tecnologías emergentes. Adaptarse rápidamente a estos cambios es esencial para mantenerse relevante en un entorno competitivo.

6. Falta de enfoque en la experiencia del cliente

La falta de enfoque en la experiencia del cliente puede ser fatal en el océano rojo. La lealtad del cliente es crucial para un crecimiento sostenible, por lo que las empresas deben esforzarse en brindar una experiencia excepcional en cada interacción con el cliente. Esto implica comprender las necesidades del cliente y superar sus expectativas.

En conclusión, evitar estas trampas del océano rojo es esencial para sobrevivir y prosperar en un mercado altamente competitivo. La diferenciación, la innovación, la adaptabilidad y el enfoque en la experiencia del cliente son clave para navegar con éxito y convertir el océano rojo en océano azul.


Fuentes adicionales:

Fuente 1

Fuente 2


Deja un comentario