¿Qué es una visión de la estrategia basada en recursos?

¿Qué es una vista basada en recursos?

RBV es un enfoque para lograr una ventaja competitiva sostenida. El pensamiento en torno a este enfoque surgió en las décadas de 1980 y 1990, tras las publicaciones de Birger Wernerfelt^[1]Prahalad y Hamel^[2]Barney, J.^[3] y otros. Los partidarios de este punto de vista sostienen que las organizaciones deberían mirar dentro de la empresa para encontrar las fuentes de ventaja competitiva, en lugar de mirar el entorno competitivo externo.

Según los defensores de la RBV, es más fácil y viable explotar las oportunidades externas utilizando los recursos existentes de una nueva manera. Este enfoque contrasta con la adquisición de nuevas habilidades o el desarrollo de nuevas capacidades para cada oportunidad diferente. Según el modelo RBV, los recursos desempeñan un papel importante para que las organizaciones logren un mayor rendimiento. Los dos tipos de recursos son:

Activos tangibles

Los activos tangibles son cosas físicas. Terrenos, edificios, maquinaria, equipos y capital: todos estos activos son tangibles. Las organizaciones pueden comprar fácilmente los recursos físicos en el mercado. Por tanto, confieren pocas ventajas a las empresas a largo plazo. Esto se debe a que los rivales también pueden adquirir activos idénticos, lo que genera paridad competitiva.

Activos intangibles

Los activos intangibles son activos que no tienen presencia física. Sin embargo, una empresa puede ser propietaria de estos activos. Ejemplos de activos intangibles son la reputación de la marca, las marcas registradas, la propiedad intelectual, etc. A diferencia de los activos tangibles, las empresas tardan mucho en construir activos intangibles. Por tanto, los competidores de una empresa no pueden comprar fácilmente estos activos en el mercado. Generalmente, los activos intangibles suelen estar dentro de una empresa. Como resultado, los activos intangibles desempeñan un papel importante en la competitividad de una empresa. A menudo, los activos intangibles son la principal fuente de la ventaja competitiva sostenida de una empresa.

Los dos supuestos críticos de la RBV son que los recursos también deben ser heterogéneos e inmóviles.

Heterogéneo

El primer supuesto es que las habilidades, capacidades y otros recursos que poseen las organizaciones difieren de una empresa a otra. Si las organizaciones tienen perfiles de recursos similares, no pueden emplear estrategias diferentes para competir entre sí. Lo que una empresa haría, la otra simplemente podría seguirlo. Como resultado, las empresas no logran ninguna ventaja competitiva. Este es el escenario de competencia perfecta.

Sin embargo, los mercados del mundo real están lejos de ser perfectamente competitivos. Algunas empresas que están expuestas a las mismas fuerzas externas y competitivas pueden replicar fácilmente diferentes estrategias y superarse entre sí. Por lo tanto, RBV supone que las empresas logran una ventaja competitiva utilizando sus diferentes paquetes de recursos.

La competencia entre Apple Inc. y Samsung Electronics es un buen ejemplo de RBV de estrategia. Las dos empresas operan en la misma industria y enfrentan las mismas fuerzas del mercado externo. Sin embargo, las empresas logran un desempeño organizacional diferente debido a la diferencia de recursos. Apple compite con Samsung en los mercados de tabletas y teléfonos inteligentes. Los productos de Apple tienen un precio superior, lo que se traduce en mayores márgenes de beneficio. Sin embargo, Samsung no puede seguir la misma estrategia porque Samsung no tiene la misma reputación de marca que Apple. Samsung no es capaz (todavía) de diseñar productos fáciles de usar como lo hace Apple.

Inmóvil

El segundo supuesto de la RBV es que los recursos no son móviles y no se mueven de una empresa a otra, al menos en el corto plazo. Debido a esta inmovilidad, las empresas no pueden replicar los recursos de sus rivales e implementar las mismas estrategias. Los recursos intangibles, como el valor de marca, los procesos, el conocimiento o la propiedad intelectual, suelen ser inmóviles.

Importancia de la vista basada en recursos

La estrategia de visión basada en recursos tiene como objetivo obtener una ventaja competitiva sostenible. Una organización puede mantener su ventaja competitiva sólo mediante un análisis exhaustivo de recursos, su asignación y su uso interfuncional. Del mismo modo, sólo cuando una empresa libera el verdadero potencial de su fuerza laboral puede innovar mejor y destacarse en la industria. Una estrategia RBV ayuda a las organizaciones a lograr:

• Visibilidad para una asignación eficiente de recursos
• Mantener la ventaja competitiva
• Uso de recursos multifuncionales

Visibilidad para una asignación eficiente de recursos

La visión integral de todos los grupos de recursos facilita a los gerentes obtener información sobre las habilidades y competencias de los recursos. Esto, a su vez, permite a los gerentes asignar recursos según el alcance y la demanda del mercado de sus productos y servicios. La información en tiempo real les ayuda a tomar decisiones basadas en datos, aprovechar el talento al máximo potencial y maximizar la rentabilidad.

Mantiene la ventaja competitiva.

El aumento de la volatilidad del mercado impulsa amplias demandas ad hoc de los clientes. La capacidad de respuesta a las condiciones cambiantes del mercado a menudo se convierte en el factor decisivo para el crecimiento y el éxito de una empresa. En estas situaciones, los gerentes pueden utilizar sus activos tangibles e intangibles para ejecutar respuestas estratégicas críticas. Un RBV de estrategia permite el cumplimiento de la demanda para sostener la ventaja competitiva de una empresa.

Uso de recursos multifuncionales

En una organización matricial, el modelo de estrategia basado en recursos facilita la visibilidad de la fuerza laboral y su experiencia en toda la empresa. Ayuda a asignar los recursos adecuados de diferentes departamentos y a formar un equipo multifuncional para ejecutar el proyecto. Reduce los costos del ciclo de contratación y también ayuda a aprovechar la fuerza laboral diversificada. Además, los empleados también reciben proyectos multifacéticos para trabajar en la mejora de su cartera profesional.

Críticas a RBV

Los partidarios de RBV sostienen que la mejor forma de lograr una ventaja competitiva es utilizando los recursos internos actuales. Sin embargo, esto ha generado muchas críticas dentro del liderazgo y la gestión. Otras teorías y marcos, como la visión de la organización industrial (I/O), ponen más énfasis en la planificación estratégica, la política regulatoria y la actividad de competencia del mercado.

Los autores de los marcos RBV dicen a los gerentes que deben encontrar y desarrollar recursos de alto potencial utilizando el marco VRIO. Sin embargo, no sugieren cómo se debe hacer esto. En realidad, es poco lo que los administradores pueden hacer para mejorar los recursos disponibles. Este marco también descuida el liderazgo y la capacidad de gestión para mejorar los procesos y crear sistemas que conduzcan a recursos de mayor valor. A largo plazo, estos recursos tienen un impacto más pronunciado en el desempeño organizacional. Los niveles de aprendizaje organizacional y adaptabilidad son factores críticos de éxito a largo plazo. El RBV es un modelo importante sólo a corto plazo.

Además, en mercados impredecibles, las innovaciones disruptivas pueden tener un efecto casi instantáneo y drástico sobre el valor de los recursos. Esto puede hacer que las actividades previas para intentar generar una ventaja sostenible sean totalmente nulas. Por tanto, la RBV sólo es aplicable en entornos competitivos estables.