Primero quién: suba al autobús a las personas adecuadas

Cuando comenzamos el proyecto de investigación, esperábamos encontrar que el primer paso para hacer que una empresa pase de buena a excelente sería establecer una nueva dirección, una nueva visión y estrategia para la empresa, y luego lograr que las personas se comprometan y alineen detrás de eso. nueva dirección.

Encontramos algo todo lo contrario.

Los ejecutivos que iniciaron las transformaciones de buenos a excelentes no supieron primero dónde conducir el autobús y luego lograr que la gente lo llevara allí. No ellos primero Conseguí a las personas adecuadas en el autobús (y a las personas equivocadas fuera del autobús) y entonces descubrí dónde conducirlo. En esencia, dijeron: “Mira, realmente no sé dónde debemos tomar este autobús. Pero sé una cosa: si subimos a las personas adecuadas al autobús, a las personas adecuadas en los asientos correctos y a las personas equivocadas fuera del autobús, entonces descubriremos cómo llevarlo a un lugar grandioso”.

Los líderes que pasaron de ser buenos a grandes entendieron tres verdades simples. En primer lugar, si comienza con “quién” en lugar de “qué”, podrá adaptarse más fácilmente a un mundo cambiante. Si la gente se sube al autobús principalmente por el lugar al que se dirige, ¿qué sucede si recorre diez millas y necesita cambiar de dirección? Tienes un problema. Pero si la gente está en el autobús por quién más está en el autobús, entonces es mucho más fácil cambiar de dirección: “Oye, me subí a este autobús por quién más está en él; Si necesitamos cambiar de dirección para tener más éxito, por mí está bien”. En segundo lugar, si se cuenta con las personas adecuadas en el autobús, el problema de cómo motivar y gestionar a las personas desaparece en gran medida. Las personas adecuadas no necesitan ser dirigidas estrictamente ni entusiasmadas; Se sentirán motivados por el impulso interno de producir los mejores resultados y ser parte de la creación de algo grandioso. En tercer lugar, si cuentas con las personas equivocadas, no importa si descubres la dirección correcta; tú aún no tendrá una gran compañía. Una gran visión sin grandes personas es irrelevante.

Consideremos el caso de Wells Fargo. Wells Fargo comenzó su período de quince años de desempeño espectacular en 1983, pero las bases para el cambio se remontan a principios de la década de 1970, cuando el entonces director ejecutivo Dick Cooley comenzó a formar uno de los equipos gerenciales más talentosos de la industria (el mejor equipo, según el inversor Warren Buffett). Cooley previó que la industria bancaria eventualmente sufriría cambios desgarradores, pero no pretendió saber qué forma tomaría ese cambio. Entonces, en lugar de trazar una estrategia para el cambio, él y el presidente Ernie Arbuckle se concentraron en “inyectar una corriente interminable de talento” directamente en las venas de la empresa. Contrataban a personas destacadas cuando y donde las encontraban, a menudo sin ningún trabajo específico en mente. “Así es como se construye el futuro”, afirmó. “Si no soy lo suficientemente inteligente para ver los cambios que se avecinan, ellos lo harán. Y serán lo suficientemente flexibles para lidiar con ellos”.

El enfoque de Cooley resultó profético. Nadie podía predecir todos los cambios que provocaría la desregulación bancaria. Sin embargo, cuando se produjeron estos cambios, ningún banco manejó esos desafíos mejor que Wells Fargo. En un momento en el que su sector bancario estaba un 59% por detrás del mercado de valores general, Wells Fargo superó al mercado en más de tres veces.

Carl Reichardt, quien se convirtió en director ejecutivo en 1983, atribuyó el éxito del banco en gran medida a las personas que lo rodeaban, la mayoría de las cuales heredó de Cooley. Cuando enumeró a los miembros del equipo ejecutivo de Wells Fargo que se habían unido a la empresa durante la era Cooley-Reichardt, quedamos atónitos. Casi todos habían llegado a ser director ejecutivo de una empresa importante: Bill Aldinger se convirtió en director ejecutivo de Household Finance, Jack Grundhofer se convirtió en director ejecutivo de US Bancorp, Frank Newman se convirtió en director ejecutivo de Bankers Trust, Richard Rosenberg se convirtió en director ejecutivo de Bank of America, Bob Joss se convirtió en director ejecutivo de Westpac Banking (uno de los bancos más grandes de Australia) y más tarde se convirtió en decano de la Escuela de Graduados en Negocios de la Universidad de Stanford: ¡no es exactamente su equipo ejecutivo común y corriente! Arjay Miller, miembro activo de la junta directiva de Wells Fargo durante diecisiete años, nos dijo que el equipo de Wells Fargo le recordaba a los famosos “Whiz Kids” reclutados por Ford Motor Company a fines de la década de 1940 (de los cuales Miller era miembro y eventualmente llegó a ser presidente de Vado). El enfoque de Wells Fargo era simple: se consigue a las mejores personas, se las convierte en los mejores gerentes de la industria y se acepta el hecho de que algunos de ellos serán reclutados para convertirse en directores ejecutivos de otras empresas.