OKR: ¿Cómo ejecutar la estrategia?

¿Alguna vez has tenido problemas para ejecutar tu estrategia empresarial de manera efectiva? Si es así, no estás solo. Muchas organizaciones se enfrentan al desafío de convertir sus planes estratégicos en acciones concretas y medibles. Es aquí donde los Objetivos y Resultados Clave (OKR) entran en juego. En este artículo, exploraremos cómo implementar y ejecutar la estrategia empresarial utilizando OKR. Descubrirás cómo esta metodología simple pero poderosa puede ayudarte a alinear a tu equipo, establecer metas claras y medibles, y finalmente lograr resultados exitosos. ¡No te lo pierdas!

La historia de OKR se remonta a 1954, cuando Peter Drucker inventó el enfoque de Gestión por Objetivos. En 1968, Andy Grove cofundó Intel, donde desarrolló MBO en el modelo OKR tal como lo vemos hoy. John Doerrque se unió a Intel en 1974, aprendió el marco OKR y se unió Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB), que fue uno de los primeros inversores de Google. John Doerr se convirtió en asesor de Google en sus inicios y presentó OKR a los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, quienes implementaron OKR en Google, lo que todavía utiliza la metodología OKR hoy.

El concepto

OKR significa Objetivos y Resultados Clave. La metodología OKR es un marco de implementación de estrategias popular. Los beneficios incluyen un mejor enfoque, transparencia y alineación necesarios para organizar y movilizar a los empleados para lograr objetivos corporativos audaces y compartidos. Un OKR consta de un Objetivo, que define una meta a alcanzar, y hasta 5 Resultados Clave, que miden el progreso hacia el Objetivo. Cada OKR también puede tener iniciativas que describan el trabajo requerido para impulsar el progreso en los Resultados Clave. Generalmente, el objetivo es cualitativo, mientras que los resultados clave son cuantitativos. Las empresas suelen fijar objetivos para un período de tiempo específico, normalmente un trimestre. Realizan un seguimiento de los resultados y métricas clave para determinar si han logrado el objetivo al final de ese tiempo.

Como consultores, deben comprender la misión de su cliente antes de recomendar la metodología OKR; Es fundamental que su cliente tenga una misión. Sin un sentido de propósito y mecanismos para lograrlo, cualquier cosa que usted recomiende está igualmente bien porque los empleados y las líneas de negocios de su cliente tendrán diferentes interpretaciones del propósito. Sin embargo, si su cliente tiene una misión general y usted la ha determinado, desafíela metódicamente recomendándole objetivos amplios pero realistas.

Un objetivo adecuado tiene que describir tanto lo que se logrará como cómo se medirá su logro. Las palabras clave aquí son “medido por”, ya que la medición es lo que hace que una meta sea una meta. Sin él, no tienes una meta, lo único que tienes es un deseo. La fórmula de Doerr es la mejor manera de explicar la estructura de un OKR:

Lo haré (Objetivo) medido por (un conjunto de resultados clave).

Objetivos

Empiece por definir entre 3 y 5 objetivos clave a nivel empresarial, de equipo o personal. Los objetivos deben ser ambiciosos y cualitativos. El objetivo o meta está diseñado para obligar a la acción. Si bien los directores ejecutivos y los capitalistas de riesgo pueden alegrarse de una ganancia de conversión de clientes del 10%, la mayoría de los empleados están entusiasmados con un sentido de visión, significado y progreso. Como consultores, utilice el lenguaje de su cliente. Si su cliente utiliza terminologías agresivas, como aplastar, eliminar o expulsar, utilice esa redacción. Por otro lado, para los clientes que utilizan una nomenclatura equilibrada, utilice los términos apropiados en línea con sus terminologías. Un ejemplo de un buen objetivo es:

Lanzar una nueva web para deleitar a nuestros clientes

Resultados clave

Bajo cada objetivo, defina 3, 5 o 7 resultados medibles que la organización debería lograr. Menos es mejor, pero asegúrese de que no haya más de 7 resultados clave por objetivo. Los resultados clave deben ser cuantificables, alcanzables, conducir a una calificación objetiva, ser difíciles, pero no imposibles, y SMART (específicos, mensurables, realistas y con plazos determinados). Los resultados de OKR pueden basarse en el crecimiento, el rendimiento, los ingresos o el compromiso. Los resultados suelen ser numéricos, pero también pueden ser categóricos. Puedes usar un 0 o 1 binario para evaluar si puedes lograr un resultado o no. Los resultados clave ayudan a responder la pregunta: “¿Cómo sabríamos si cumplimos nuestro objetivo??” Un objetivo como «Lanzar un nuevo sitio web para deleitar a nuestros clientes» podría tener resultados clave, como por ejemplo:

  1. Entreviste a 20 clientes existentes sobre lo que les gustaría ver en el sitio web.
  2. Reducir las cancelaciones de clientes del 10% al 4%
  3. Conseguir que el 60% de los usuarios vuelvan dos veces en una semana
  4. Puntuación de recomendación de 8

Con los resultados clave, puede asegurarse de tener fuerzas potencialmente opuestas, como crecimiento y rendimiento, o ingresos y calidad, y equilibrar estos impulsores. Los resultados clave deberían ser difíciles, pero no imposibles. Una excelente manera de hacerlo es establecer un nivel de confianza de cinco sobre diez. Un nivel de confianza de uno significa que no se puede lograr el resultado, mientras que un nivel de confianza de diez también se conoce como sacos de arena. Está buscando un punto óptimo, en el que se esfuerce a usted mismo y a su equipo a hacer cosas más importantes, donde tenga un 50% de posibilidades de fracasar. Google utiliza una escala de 0 – 1,0

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Acepto

En su vídeo sobre los OKR, Rick Klau menciona que:

Los objetivos son ambiciosos y deberían resultar algo incómodos. El “punto óptimo” para una calificación OKR es 0,6 – 0,7; Si alguien obtiene constantemente 1,0, sus OKR no son lo suficientemente ambiciosos. Si obtienes 1, no lo estás aplastando, estás haciendo un saco de arena.

Tiros a la luna y a los tejados

El tipo de OKR que describe Klau se denominan Disparos a la luna. Los disparos a la luna son:

  • Extender los objetivos
  • Un poco más allá del umbral de lo que parece posible
  • El éxito significa alcanzar el 60-70%

En la práctica también existe un segundo tipo de OKR, el Tiros de tejados. Los tiros a los tejados son:

  • Metas difíciles pero alcanzables
  • El éxito significa alcanzar el 100%

Madurez organizacional

Los Moonshots son un componente fundamental de OKR, pero requieren mucha madurez organizacional. En mi experiencia, los disparos a la luna pueden causar algunos problemas:

  1. Pueden desmotivar al equipo. A la gente le gusta batir goles. Sólo alcanzar el 60% de los OKR puede desmotivar a muchos de ellos, especialmente al principio.
  2. Falta de responsabilidad y compromiso. Algunos pueden malinterpretar los disparos a la luna, creando una cultura en la que no tienes que alcanzar tus objetivos: “Oye, no importa. Es sólo un objetivo ambicioso”
  3. Problemas de alineación. Especialmente cuando se utilizan resultados clave basados ​​en actividades, los disparos a la luna pueden causar problemas de alineación entre equipos interdependientes. Un equipo necesita algo de otro pero el segundo no puede entregárselo porque era demasiado

Existen estrategias para superar estos problemas. Varios equipos dentro de Google utilizan tomas de techo, generalmente combinadas con tomas de luna. Para desarrollar una cultura centrada en los resultados, comience centrándose en superar los objetivos a través de grandes éxitos. Más adelante, cuando la cultura madure, podrá evolucionar hacia objetivos que impulsen a la organización hacia adelante.

Cascada de OKR

El liderazgo debe establecer OKR generales y luego cada equipo debe determinar cómo sus OKR conducen al objetivo general. En las organizaciones tradicionales, los objetivos se suceden en cascada. El modelo en cascada es un residuo de una mentalidad de comando y control en la que los objetivos y las decisiones simplemente fluyen hacia abajo en la jerarquía organizacional desde arriba. Sin embargo, este enfoque requiere demasiado tiempo y es ineficiente. Como James Harvey escribió:

El modelo tradicional es un enfoque de arriba hacia abajo y, a menudo, lleva demasiado tiempo lograr la alineación. Los subordinados directos a menudo dependen del cumplimiento de las metas de su supervisor antes de que puedan comenzar a construir su propio plan de metas.

Los OKR deben establecerse en un proceso paralelo en el que los equipos definen OKR que están vinculados a los objetivos de la organización y validados por los gerentes, en un proceso que es simultáneamente ascendente y descendente. A partir de los OKR de la empresa, los equipos pueden obtener una dirección clara y comprender cómo pueden contribuir a alcanzar esos OKR. Luego, cada equipo define un conjunto de OKR tácticos para el trimestre que contribuyen a los OKR estratégicos y que se alinean aproximadamente con ellos. Los OKR de los equipos no tienen que estar 100 % alineados con los OKR de la empresa, ya que también pueden optar por incluir un OKR local. Pueden centrarse en un único resultado clave o intentar respaldar todo el conjunto. Por ejemplo, el ingeniero podría decidir que la satisfacción del cliente está altamente correlacionada con el tiempo de carga de la página de su sitio web, por lo que puede establecer un objetivo, como por ejemplo:

El sitio web debe cargarse en menos de 3 segundos.

Algunos equipos pueden alinear fácilmente sus OKR con los OKR de la empresa, mientras que otros pueden tener que investigar un poco más para asegurarse de que respaldan los objetivos correctos. Gran parte del valor de los OKR proviene de las conversaciones sobre lo que importa, cómo se mide y qué significa para algunos equipos que a menudo están acostumbrados a trabajar con sus propios estándares.

Como Laszlo Bockescribió el ex vicepresidente de Operaciones de Personas de Google en su libro ¡Reglas de trabajo!:

En el tema de las metas, la investigación académica concuerda con su intuición: tener metas mejora el desempeño. Sin embargo, pasar horas implementando objetivos en cascada hacia arriba y hacia abajo en la empresa no lo hace. Lleva demasiado tiempo y es muy difícil asegurarse de que todos los objetivos coincidan. Tenemos un enfoque basado en el mercado, donde con el tiempo todos nuestros objetivos convergen, porque los OKR principales son conocidos y los OKR de todos los demás son visibles. Se destacan los equipos que están muy desalineados y las pocas iniciativas importantes que afectan a todos son bastante fáciles de gestionar directamente. ¡Hasta ahora, todo bien!

Think Insights (24 de septiembre de 2023) OKR – ¿Cómo ejecutar la estrategia?. Obtenido de https://thinkinsights.net/strategy/okr-strategy-execution/.
«OKR – ¿Cómo ejecutar la estrategia?» Think Insights – 24 de septiembre de 2023, https://thinkinsights.net/strategy/okr-strategy-execution/
Piensa en ideas 21 de abril de 2020 OKR – ¿Cómo ejecutar la estrategia?visto el 24 de septiembre de 2023,<https://thinkinsights.net/strategy/okr-strategy-execution/>
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«OKR – ¿Cómo ejecutar la estrategia?» Piensa en ideas [Online]. Disponible: https://thinkinsights.net/strategy/okr-strategy-execution/. [Accessed: September 24, 2023]
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OKR: ¿Cómo ejecutar la estrategia?

Implementar una estrategia efectiva es crucial para el éxito de cualquier organización. Sin embargo, muchas empresas enfrentan dificultades al momento de ejecutar sus planes de manera eficiente. Afortunadamente, existen herramientas y metodologías que pueden ayudar en este proceso, y una de las más populares y efectivas es el Marco de Resultados Clave (OKR, por sus siglas en inglés).

¿Qué es OKR?

OKR es un enfoque de gestión estratégica que ayuda a las organizaciones a definir y lograr sus objetivos de manera más efectiva. Se basa en la creación de Resultados Clave, que son declaraciones específicas y medibles que indican el progreso hacia un objetivo. Los OKR se enfocan en resultados y no en tareas, lo que fomenta la agilidad y la alineación de toda la organización.

¿Cómo se ejecuta la estrategia con OKR?

Ejecutar la estrategia con OKR implica seguir una serie de pasos clave:

  1. Establecer objetivos claros: El primer paso es definir los objetivos estratégicos de la organización. Estos deben ser claros, específicos y alineados con la visión y misión de la empresa.
  2. Crear Resultados Clave: Una vez que se tienen los objetivos claros, se deben definir los Resultados Clave que indicarán el progreso hacia dichos objetivos. Estos deben ser medibles y alcanzables.
  3. Alinear la organización: Es fundamental que todos los miembros de la organización estén alineados y trabajen hacia los mismos objetivos. Esto se logra comunicando y compartiendo los OKR de manera transparente.
  4. Revisar y actualizar: Regularmente se debe revisar el progreso de los OKR y realizar ajustes si es necesario. Esto permite mantener el enfoque y adaptarse a cambios en el entorno.

Beneficios de usar OKR

La implementación del Marco de Resultados Clave ofrece numerosos beneficios para las organizaciones:

  • Alineación: OKR asegura que todos los miembros de la organización estén trabajando hacia los mismos objetivos, lo que aumenta la coherencia y la productividad.
  • Enfoque en resultados: A diferencia de otros enfoques, OKR se centra en resultados y no en tareas. Esto fomenta la generación de ideas creativas y la innovación.
  • Agilidad: OKR permite adaptarse rápidamente a los cambios del mercado y del entorno empresarial, ya que los objetivos se revisan y actualizan de forma regular.
  • Transparencia: Al comunicar y compartir los OKR en toda la organización, se fomenta la transparencia y se promueve la colaboración.

En resumen, el Marco de Resultados Clave (OKR) es una poderosa herramienta para ejecutar estrategias de manera efectiva. Al establecer objetivos claros, crear Resultados Clave, alinear a la organización y revisar regularmente el progreso, las empresas pueden lograr mejores resultados y aumentar su competitividad en el mercado.

Fuentes:

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