No temáis

Imagínese al gran compositor Beethoven luchando por escribir una Quinta Sinfonía perfecta que resista el paso del tiempo. Comienza con un tema simple. Lo descarta. Comienza de nuevo. Lo revisa. Finalmente se decide por el famoso “motivo del destino” (¡Da Da Da Dommmmm!). Lo invierte. Lo extiende. Lo desgarra, lo modifica y lo disecciona. Todo en el contexto de una lucha temática primordial: la de la luz contra la oscuridad, la esperanza contra la desesperación, lo mayor contra lo menor. Con gran disciplina, detiene los trombones, el flautín y el contrafagot hasta su entrada triunfal en el tiempo fuerte del cuarto movimiento, cuando las fuerzas de la vida y la esperanza estallan para borrar las fuerzas de la angustia y la desesperación de una vez por todas. Como dice Robert Greenberg en su fabulosa serie de conferencias grabadas en audio Las sinfonías de Beethoven
(The Teaching Co., Springfield, Va., 1996), “Si puedes mantener la compostura [at] el comienzo del cuarto movimiento. . . luego comprobaría mi respiración para asegurarme de que todavía estoy vivo. La Quinta Sinfonía… nos habla tan poderosamente hoy, cerca de finales del siglo XX, como lo hizo con Beethoven a principios del XIX”.

Ahora imagina preguntarle a Beethoven durante su arduo trabajo para perfeccionar la Quinta Sinfonía: “Ludwig, ¿por qué estás trabajando tan duro? Tu Primera Sinfonía te ha establecido como uno de los compositores más populares y exitosos de la época. Tu Tercera Sinfonía, Heroica, se mantendrá como una de las grandes creaciones de vanguardia de todos los tiempos, habiendo roto las limitaciones del estilo clásico. Ya te has ganado tu lugar en los libros de historia. ¿Por qué sigues esforzándote?”

¿Te imaginas a Beethoven respondiendo: “¿Por qué esforzarme? Porque si no escribo una sinfonía mejor, entonces alguien más la hará. La competencia es feroz, y si no mejoro, seré golpeado por esos luchadores advenedizos extranjeros”. . Cambiar o morir. Innovar o autodestruirse. Almorzar o almorzar. No es que realmente desear reinventar y perfeccionar mi trabajo; es sólo que en este mundo sólo sobreviven los paranoicos”.

Con frecuencia uso esa analogía para burlarme seriamente del alarmismo que impregna el pensamiento y la escritura modernos sobre gestión. Difícilmente puedes leer una revista de negocios, visitar una librería o escuchar a un gurú de la administración sin ser asaltado por advertencias diseñadas para asustarte y obligarte a actuar: “Será mejor que te lances y [insert favorite word: change, innovate, improve, reinvent,
renew, revitalize, revolutionize, whatever]¡si no!”

No me malinterpretes. No estoy recomendando que se mantenga el status quo. Tampoco niego la importancia de la reinvención y la autorrenovación continuas en un mundo cambiante. Si, la competencia voluntad
te dejará boquiabierto si te niegas a mejorar. Y si, tu voluntad
pagar un precio alto, tal vez incluso fatal, si opera negando las realidades externas.

Pero esa no es la razón principal por la que deberías cambiar, mejorar, crear y renovar. Nunca he visto nada grandioso y duradero creado únicamente porque “de lo contrario sucederá algo malo”. Mientras reflexiono sobre la investigación que hice para Construído para perdurar, Me sorprende cómo aquellos que construyeron grandes empresas duraderas fueron impulsados ​​ante todo por un impulso creativo interno. Habrían seguido desafiándose a sí mismos y avanzando incluso si no fuera necesario. Por eso no sólo llegaron a la cima sino también por eso permanecieron allí durante tanto tiempo.

La epidemia de infundir miedo es, en última instancia, debilitante (por no decir insultante), porque supone que todos somos básicamente vagos y tenemos poco impulso intrínseco para crear y mejorar. Si tuviera la opción, tú ¿Sentarse allí y vegetar, sin sentir la necesidad de alcanzar metas, crear o mejorar las cosas? Lo dudo. Sin embargo, esta creencia absurdamente condescendiente de que el miedo es nuestro principal motivador ha infectado a muchos de nosotros.

Recientemente me reuní con un director ejecutivo para discutir su próximo discurso sobre la necesidad de un cambio corporativo. Su borrador para el discurso sonaba “¡Tenemos que cambiar, o si no!” tema. Después de escuchar un rato, lo interrumpí: “¿Por qué usted personalmente trabaja tan duro para cambiar esta empresa?”

Respondió de manera similar a la forma en que imagino que habría respondido Beethoven: “Porque podemos ser mucho mejores. Porque realmente quiero que seamos una gran compañía, y creo que podemos serlo, si estamos dispuestos a hacer lo que sea necesario”. transformarnos a nosotros mismos.”

“¿Considera inspirador su discurso original?” Yo pregunté. “¿Te inspiraría?”

“Bueno, no. Pero probablemente me asustaría y me haría actuar. Necesito darle a la gente una razón cambiar.”

“Entonces, déjame preguntarte esto: ¿Cómo piensas medir el progreso con respecto a la meta de supervivencia, y cómo sabrás cuándo has alcanzado la meta? ¿Planeas hacer una pausa cada día y decir: ‘Bueno, Hemos sobrevivido un día más… ¡hurra!’?”

Hay que reconocer que el director ejecutivo cambió su tono para estar más en consonancia con sus motivaciones personales. En lugar de centrarse enteramente en el tema de “cambio o si no”, pasó al tema de “progreso hacia algo más grande”. Su gente lo encontró inspirador. Pero lo que es aún más importante, creo que seguirán sintiéndose motivados incluso después de que la empresa alcance un cómodo nivel de éxito, y
eso es el punto crítico. Porque lo que se necesita es una motivación que sea sostenible.

Tuve una experiencia personal que me ayudó a entender esa dinámica. Poco después de recibir un premio de enseñanza en Stanford, comencé a temer mi carrera. Me preocupaba no poder repetir la actuación y que la calidad de otros cursos superara la mía. Me sentí motivado, sin duda, pero fue un tipo de motivación que minó la pura alegría que normalmente sentía al enseñar. Casi al mismo tiempo, estaba leyendo sobre John Wooden, el entrenador de baloncesto masculino de UCLA que llevó a su equipo a 10 campeonatos de la NCAA en 12 años durante las décadas de 1960 y 1970. Me di cuenta de que Wooden nunca se había propuesto repetir la actuación del año anterior, ni siquiera si hubiera sido una temporada invicta. Centró toda su atención en cómo mejorar sobre el año anterior. Wooden destacó para mí una verdad suprema: que la excelencia es el resultado residual de la creación y mejora continua. por su propio bien. Mientras que los traficantes del miedo se concentran en el efecto desmoralizador del fracaso, Wooden capitalizó la inspiradora recompensa del logro: el júbilo puro y revitalizante que surge simplemente de crear algo nuevo y hacer algo mejor.

Fue una epifanía que cambió mi enfoque. En lugar de obsesionarme con no perder lo que tenía, pasé a concentrarme en mejorar el curso, aunque fuera un poco. Fue un cambio liberador que me devolvió la alegría de la preparación que antes me había guiado. ¡Me divertí de nuevo! Y, lo más importante, el curso mejoró.

Ciertamente reconozco que el miedo es un poderoso motivador para todos nosotros. Estoy tan sujeto a ello como cualquiera. Pero el lado oscuro de la motivación por el miedo es que es como un poderoso estimulante: puede sacudirte por un tiempo, pero inevitablemente también te deja más agotado que antes. Querer sobrevivir (simplemente evitar perder lo que tenemos) no es un objetivo que pueda motivarnos a largo plazo. No ofrece ninguna promesa de avance, de logro. (Nunca puedes terminar de “no perder” algo, es decir, hasta que no estés vivo para “no perderlo” más.) De hecho, ¿Beethoven se hubiera centrado principalmente en no perder su estatura después de la Tercera Sinfonía, en lugar de Si avanzamos más, sospecho que no tendríamos la Quinta o la Novena sinfonías. Y Beethoven no se habría convertido beethoven.

Así que la próxima vez que te encuentres con un “¡Cambia o muere!” En su conferencia, impresa o en persona, recuerde las palabras de Royal Robbins, el gran escalador que fue pionero en la ascensión de las grandes paredes de Yosemite: La cuestión no es evitar la muerte; si quiere hacerlo, simplemente quédese en el suelo. La cuestión es llegar a la cima y luego seguir subiendo.