No es lo que haces, es lo que representas

Concentrarse en productos (o servicios, si eso es lo que vende) es una trampa. No es que lo que haga una empresa sea irrelevante; sólo que veremos cada vez más empresas enmarcando su identidad en términos de su propósito principal en lugar de en términos de sus productos o servicios.

Lo necesitarán. Los ciclos económicos de todo tipo se están acortando: algunos productos se vuelven obsoletos casi tan rápido como se crean. Es más importante que nunca definirse en términos de lo que representa y no de lo que hace, porque lo que hace se volverá obsoleto más rápidamente que en cualquier otro momento del pasado.

¿Entonces a qué te aferras? Te aferras a la idea de quién eres como empresa y no te concentras en lo que haces sino en lo que podría hacer. Si tienes muy claro lo que representas y por qué existes, podrás ver lo que podrías hacer con una mente mucho más abierta. Mejoras tu capacidad de adaptación al cambio.

Compárese con Zenith y Motorola, dos empresas que hace mucho tiempo eran conocidas por fabricar televisores. Zenith se quedó allí; Motorola dio un salto tras otro (a microprocesadores, circuitos integrados, todo tipo de cosas) y se convirtió en una de las empresas más respetadas del país. ¿Cuál fue la diferencia? Zenith pensaba principalmente en términos de lo que estaba haciendo. Motorola pensaba principalmente en términos de lo que representaba. Definió su propósito principal como «aplicar tecnología en beneficio del público», no «fabricar televisores», ni siquiera «fabricar televisores de clase mundial, de última generación y líderes en el mercado». Motorola, al pensar en lo que representaba, podría renunciar a lo que fabricaba. Zenith, que nunca lo había pensado de esa manera, no pudo.

Qué hacer y cómo tu propósito te ayuda a elegirlo

Objetivos como los de Motorola pueden parecer tan amplios que parecen carentes de sentido, pero proporcionan un contexto que impulsa decisiones muy específicas sobre qué hacer o qué servicio proporcionar y a quién vendérselo. Pensemos de nuevo en Motorola. Sus amplias concepciones de propósito lo llevaron en direcciones que sus competidores ni siquiera podían imaginar y lo hicieron completamente inmune a las fuerzas del mercado que afectan a los fabricantes de televisores.

Por lo tanto, la amplitud del propósito es crucial, pero incluso las nociones de propósito aparentemente ilimitadas no son tan abarcadoras como podría pensarse. Una historia de mis días en Hewlett-Packard muestra cómo un propósito amplio puede guiar poderosamente a una empresa a decidir qué hacer. no
hacer.

Como gerente de producto junior, formé parte de un equipo encargado de determinar la naturaleza de nuestra próxima computadora. Argumenté que deberíamos hacer un producto compatible con IBM porque, dados los estándares del mercado, si no fuéramos compatibles con IBM, fracasaríamos. Y en eso tenía razón. En lo que me equivoqué fue en que debíamos crear el producto que el mercado quería, que era una computadora compatible con IBM económica y razonablemente rápida. Mis colegas de ingeniería del laboratorio dijeron: «No hay oportunidad de realizar una contribución técnica en un sistema directamente compatible con IBM».

Dije: «Pero eso es lo que quiere el mercado». Y uno de mis amigos del laboratorio dijo: «Pero eso no es lo que somos. No importa si eso es lo que quiere el mercado. Hewlett-Packard no está dispuesta a lanzar una línea importante de computadoras que no represente un avance técnico». , porque no es lo que hacemos.» Tenía razón, y hoy a HP le está yendo muy bien en un nicho de computadoras de alta gama y muy rentable basado en su alta contribución técnica. El objetivo principal de la empresa exigía una elección muy real.

Además de la prueba de «lo que representamos», existen otras dos pruebas clave que ayudan a guiar las decisiones de una empresa sobre qué productos o servicios debería ofrecer. Hay una pregunta completamente distinta que una empresa debe responder: ¿En qué somos buenos? ¿La opción que estamos considerando coincide con nuestras capacidades? Y finalmente, hay una tercera prueba: ¿Nos pagará la gente de manera rentable por esto?

Imagine un modelo que consta de tres círculos superpuestos para mostrar cómo las tres pruebas se informan entre sí. Lo que busca es la opción que cae dentro de la intersección de esos tres círculos: la opción que pasa todas las pruebas. Puedes ver cómo, cuando posibilidades aparentemente ilimitadas se equilibran con otras preocupaciones, surgen opciones prácticas. Sin embargo, la mayoría de las empresas nunca definen lo que representan; ellos no tener a proposito. Pocas empresas logran siquiera construir una imagen precisa de en qué son buenas. Lo que les queda es un taburete sostenido por una sola pata: sólo les mueve lo que la gente está dispuesta a pagar.

Cómo describir lo que representas, para que realmente sirva de algo

La mayoría de las organizaciones no han hecho un trabajo particularmente bueno al articular lo que defienden, a pesar de sus «declaraciones de misión». ¿Porqué es eso? En primer lugar, algunas empresas no defienden nada real. En segundo lugar, muchas empresas que defienden algo no tienen una buena idea de lo que es.

Hay cinco características importantes de una buena expresión del propósito central de una empresa:

Primero, absolutamente tiene que ser inspirador para aquellos adentro
la empresa.

En segundo lugar, tiene que ser algo que pueda ser tan válido dentro de 100 años como lo es hoy.

Tercero, debería ayudarte a pensar de manera más amplia sobre lo que podría
hacer pero no estoy haciendo.

Cuarto, debería ayudarte a decidir qué no hacer.

Por último, la expresión de lo que representa debe ser verdaderamente auténtica para su empresa. Las empresas que fracasan en este sentido suelen ser las que realmente no defienden nada y nunca lo harán.