Modelo de gestión del cambio de Lewin

El modelo de gestión del cambio de Lewin es una metodología altamente efectiva que ha sido utilizada durante décadas por expertos en la gestión del cambio organizacional. Desarrollado por el psicólogo social Kurt Lewin, este modelo proporciona un marco estructurado y práctico para implementar cambios con éxito en cualquier tipo de organización. En este artículo, exploraremos los fundamentos de este modelo y cómo puede aplicarse de manera efectiva para enfrentar los desafíos del cambio en el entorno empresarial actual. ¡Descubre cómo utilizar el modelo de gestión del cambio de Lewin para lograr resultados positivos y duraderos en tu organización!

Kurt Lewinun psicólogo alemán-estadounidense y pionero en el campo de la psicología social, la dinámica de grupos y el liderazgo desarrolló el Modelo de Gestión del Cambio en la década de 1940 para comprender y gestionar el cambio en las organizaciones.

Realizó varios estudios sobre el comportamiento grupal y los factores que influyen en la toma de decisiones y el desempeño del grupo. A través de su investigación, Lewin desarrolló el concepto de Teoría del campo de fuerzaque propone que el comportamiento de un individuo está determinado por la interacción de fuerzas psicológicas y sociales en su entorno.

Análisis de campo de fuerza

El análisis del campo de fuerzas intenta explicar cómo funciona el proceso de cambio mediante el diagnóstico de las fuerzas impulsoras y restrictivas que conducen al cambio organizacional. Un lado del modelo representa las fuerzas impulsoras y el otro lado representa las fuerzas restrictivas. Las fuerzas impulsoras empujan a las organizaciones hacia el nuevo estado, y las fuerzas restrictivas son los factores que proporcionan resistencia al cambio o se consideran comportamientos de los empleados que bloquean el proceso de cambio. La idea central detrás del Análisis del Campo de Fuerzas es que las situaciones se mantienen mediante un equilibrio entre las fuerzas que impulsan el cambio y otras que lo resisten.

El cambio se caracteriza como un estado de desequilibrio entre las fuerzas impulsoras (por ejemplo, nuevo personal, mercados cambiantes, nueva tecnología) y las fuerzas restrictivas (por ejemplo, el miedo de los individuos al fracaso, la inercia organizacional). Para que se produzca el cambio, es necesario fortalecer las fuerzas impulsoras o debilitar las fuerzas de resistencia. Según Lewin, la estabilidad se puede lograr cuando tanto las fuerzas impulsoras como las restrictivas alcanzan un estado de equilibrio, que debe ser aproximadamente igual de fuerte en direcciones opuestas.

Según el modelo de Análisis del campo de fuerza, el cambio efectivo se produce al descongelar el estado de cosas existente o la situación actual, pasar a una situación modificada o deseada y luego volver a congelar para hacer que el cambio sea relativamente permanente. Durante la etapa de Descongelamiento, las fuerzas impulsoras deben fortalecerse para motivar un cambio en el comportamiento o formas de trabajar, mientras que las fuerzas restrictivas deben debilitarse o eliminarse. Las fuerzas impulsoras crean un sentido de urgencia para el cambio. Las fuerzas impulsoras del entorno externo podrían ser la globalización, el desarrollo tecnológico y la revolución de TI, cambios en la fuerza laboral, etc. Aparte de esto, las fuerzas impulsoras pueden originarse dentro de la organización a través de los esfuerzos de los líderes corporativos.

Fuerzas motrices

Cualquier proceso de cambio debe comenzar informando a los empleados sobre la influencia de las fuerzas impulsoras externas, como los competidores, las tendencias cambiantes en las demandas y preferencias de los consumidores, el cumplimiento normativo y varios otros factores. Aparte de esto, para implementar el cambio de manera efectiva, las fuerzas restrictivas deben reducirse o eliminarse.

Fuerzas restrictivas

Las fuerzas restrictivas o la resistencia de los empleados se pueden controlar mediante una comunicación efectiva y la participación de los empleados en el proceso, iniciativas de capacitación para fortalecer el nuevo conjunto de conocimientos y habilidades, implementación de técnicas de manejo del estrés para ayudar a los empleados a afrontar el estrés. factores estresantes, negociación para garantizar el cumplimiento y el último método es la implementación de medidas coercitivas si todas las demás medidas fallan y la necesidad de cambio es de naturaleza urgente.

En consecuencia, las personas y las organizaciones cambian constantemente sus actitudes, comportamientos y dinámicas sociales. Sin embargo, las personas y las organizaciones se resisten al cambio, incluso si es necesario o beneficioso. Por lo tanto, es importante acabar con la mentalidad y los comportamientos existentes para facilitar el cambio. Por lo tanto, las personas y las organizaciones tienen más posibilidades de lograr sus objetivos y adaptarse al entorno en constante cambio si comprenden y gestionan estas dinámicas.

Etapas de cambio

Según el modelo de Gestión del Cambio de Lewin, el cambio se produce en tres etapas:

  1. Descongelar
  2. cambiando, y
  3. Volver a congelar

Descongelar

Lewin identifica el comportamiento humano, con respecto al cambio, como un estado de equilibrio cuasiestacionario. Este estado es una mentalidad, una capacidad mental y física que se puede alcanzar casi absolutamente, pero está situada inicialmente, por lo que la mente evoluciona sin alcanzar esa capacidad.

La primera etapa del modelo de Lewin –descongelar– implica romper con la mentalidad y los comportamientos existentes de individuos u organizaciones. Esto es necesario porque la gente tiende a resistirse al cambio, incluso cuando es necesario o beneficioso. Lewin sostiene que el cambio sigue a la resistencia y que las fuerzas grupales (el campo) impiden que los individuos adopten este cambio.

En esta etapa, los líderes deben preparar a la organización para el cambio destacando la necesidad de cambio, ya sea que los factores impulsores sean financieros, gerenciales u organizacionales. Este es un paso necesario y se puede lograr mediante:

  1. Reconocer la necesidad de cambio y luego
  2. Creando conciencia entre sus empleados.

La clave aquí es crear una narrativa convincente que explique por qué la forma actual de hacer las cosas no puede continuar. Esto es más fácil de transmitir cuando se puede señalar la caída de las cifras de ventas, los malos resultados financieros, las encuestas negativas de satisfacción del cliente u otros datos similares.

Para preparar adecuadamente a la organización, los líderes deben comenzar con los fundamentos: la visión, la misión, los valores, las ideas, los modelos de negocio, las actitudes y los comportamientos que definen la organización. Utilizando una analogía de la construcción, un líder primero debe evaluar y estar preparado para modificar los cimientos actuales, ya que es posible que no sostengan pisos adicionales. Si no se hace esto, toda la estructura podría colapsar.

Este es generalmente el aspecto más desafiante y estresante del proceso de cambio. Al presionar a la empresa para que reexamine sus valores fundamentales, los líderes pueden crear efectivamente una crisis (gestionada), que puede proporcionar una fuerte motivación para buscar un nuevo equilibrio. Sin este incentivo, no pueden lograr la aceptación y el compromiso necesarios para lograr un cambio real. Además, cuando empiezan a alterar la como se hacen las cosasdesequilibran a todos y a todo y provocan fuertes reacciones (resistencias) en la gente, que es precisamente lo que se debe evitar.

Por lo tanto, los líderes deben agitar el estado de equilibrio para instigar un entorno abierto al cambio. Para descongelar el estado actual, es necesario crear un sentido de urgencia o insatisfacción con la situación actual. Esto se puede hacer a través de diversos medios, como resaltar las consecuencias negativas de mantener el status quo u ofrecer incentivos para el cambio. Lewin sugiere que una agitación emocional puede perturbar la dinámica del grupo y las fuerzas asociadas con la superioridad moral entre los miembros individuales del grupo. Ciertamente, hay una variedad de maneras de cambiar el status quo actual y usted querrá considerar si necesita un cambio en un individuo o, como en una empresa, entre un grupo de personas.

Cambiar

Una vez que hayas descongelado el status quo, puede comenzar a implementar su cambio. La segunda etapa es el proceso real de cambiar o implementar nuevas ideas, comportamientos o procesos. Esta etapa implica proporcionar los recursos, el apoyo y la capacitación necesarios para garantizar una transición sin problemas. Es importante involucrar a todas las partes interesadas en el proceso de cambio para garantizar la aceptación y el compromiso con la nueva dirección.

El cambio organizacional es notoriamente complejo, por lo que ejecutar un proceso de cambio bien planificado no garantiza resultados predecibles. Por lo tanto, debe preparar una variedad de opciones de cambio, desde el proceso de cambio planificado hasta el proceso de prueba y error. En cada intento de cambio, examina qué funcionó, qué no, qué partes fueron resistentes, etc.

Además, los líderes deberían eliminar cualquier resistencia que exista actualmente centrándose en logros de corto plazo y una estrategia de comunicación clara. Cuando las personas no están seguras acerca del cambio, a menudo toman decisiones basadas en sus miedos en lugar de anticipar ganancias o recompensas.
Para obtener apoyo e impulso, debe poder demostrar que su idea tiene valor práctico para la organización. Por lo general, lo hará mostrando cómo puede contribuir de alguna manera a aumentar la productividad o el desempeño financiero.

Para generar aún más aceptación, utilice un venta estrategia en personas influyentes clave en lugar de intentar convencer a todos a la vez. Si logra involucrar a las personas adecuadas, ellas le ayudarán a promover sus ideas y atraer a otros.

Durante este proceso de evaluación, hay dos factores importantes que impulsan la eficacia exitosa y a largo plazo del proceso de implementación del cambio:

  1. flujo de información y
  2. Liderazgo

Flujo de información Se refiere a compartir información entre múltiples niveles de la jerarquía organizacional, poner a disposición una variedad de habilidades y experiencia y coordinar la resolución de problemas en toda la empresa.
Liderazgo Se define como la influencia de ciertos individuos del grupo para lograr objetivos comunes. Un proceso de cambio bien planificado requiere definir una visión y una motivación.

Puede ser necesario un enfoque iterativo para sostener el cambio. Según Lewin, un cambio sin el refuerzo adecuado puede ser de corta duración y, por lo tanto, no cumplir con los objetivos de un proceso de cambio.

Durante la fase de cambio, las empresas deberían:

  • Comunicar amplia y claramente sobre la implementación planificada, los beneficios y quiénes se ven afectados. Responder preguntas, aclarar malentendidos y disipar rumores.
  • Promover y potenciar la acción. Aliente a los empleados a involucrarse proactivamente en el cambio y apoye a los gerentes para que proporcionen instrucciones diarias y semanales al personal.
  • Involucrar a los demás tanto como sea posible. Estos logros fáciles pueden acumularse y convertirse en logros mayores y trabajar con más personas puede ayudarle a navegar entre las distintas partes interesadas.

También es importante celebrar los hitos y las victorias a lo largo del camino, lo que reforzará la creencia de las personas de que están progresando y al mismo tiempo se sienten bien consigo mismas en general. Esto debe hacerse públicamente siempre que sea posible para que genere más impulso entre aquellos que aún no han sido conquistados.

Volver a congelar

La etapa final del modelo de Lewin es la recongelación. Esta etapa implica estabilizar los nuevos cambios y convertirlos en la nueva norma. En consecuencia, la organización pasa de hacer cambios a lo de siempre (el nuevo status quo). Esto significa que todos han aceptado los cambios y están comprometidos a mantenerlos. La mejor manera de hacer esto es usar un consolidación estrategia en la que se toma el tiempo para revisar lo que se ha logrado hasta ahora, celebrar los éxitos y resolver cualquier problema pendiente que pueda haber surgido en el camino.

El propósito del paso final (volver a congelar) es sostener el cambio que ha implementado. El objetivo es que las personas involucradas consideren este nuevo estado como el nuevo status quo, de modo que ya no resistan a las fuerzas que intentan implementar el cambio. Las normas, actividades, estrategias y procesos del grupo se transforman según el nuevo estado.

Esto se puede hacer mediante refuerzo, como recompensas por adoptar nuevos comportamientos o consecuencias por no seguir los nuevos procesos. También es importante comunicar los beneficios de los nuevos cambios y abordar cualquier resistencia restante para garantizar que estén completamente integrados en la organización.

Sin medidas apropiadas que sostengan y refuercen el cambio, el comportamiento previamente dominante tiende a reafirmarse. Deberá considerar mecanismos tanto formales como informales para implementar y congelar estos nuevos cambios. Considere uno o más pasos o acciones que puedan ser lo suficientemente fuertes como para contrarrestar el efecto acumulativo de todas las fuerzas de resistencia al cambio; estos pasos más fuertes ayudan a garantizar que el nuevo cambio prevalezca y se convierta en realidad. el nuevo normal.

En la fase Refreeze, las empresas deben hacer lo siguiente:

  • Vincule los nuevos cambios con la cultura identificando los apoyos al cambio y las barreras al cambio.
  • Desarrollar y promover formas de sostener el cambio a largo plazo. Considerar:
  • Garantizar el liderazgo y apoyo a la gestión y adaptar la estructura organizativa cuando sea necesario.
  • Establecer procesos de retroalimentación.
  • Creando un sistema de recompensas.
  • Ofrecer capacitación, apoyo y comunicación tanto a corto como a largo plazo. Promueva métodos tanto formales como informales y recuerde las diversas formas en que los empleados aprenden.
  • ¡Celebra el éxito!

Caso de estudio

El modelo de gestión del cambio de Lewin se utiliza ampliamente en organizaciones empresariales y gubernamentales para gestionar el cambio debido a su simplicidad, facilidad de uso y énfasis en involucrar a todas las partes interesadas en el proceso de cambio. El Modelo de Gestión del Cambio de Kurt Lewin ha sido ampliamente utilizado en diversas organizaciones para implementar el cambio con éxito. A continuación se muestran algunos ejemplos de cómo las empresas han utilizado el modelo para impulsar el cambio:

Caso – Nissan Motor Company

Nissan Motor Company estaba al borde de la quiebra debido a los problemas de elevadas deudas y la caída de su cuota de mercado. Durante ese período, Carlos Ghosn asumió como director del fabricante de automóviles japonés, quien se enfrentó al desafío de implementar un cambio radical y revertir las operaciones de Nissan, pero manteniendo bajo control la resistencia al cambio que era inevitable en tales circunstancias por formar equipos multifuncionales para recomendar un plan sólido de cambio en diferentes áreas funcionales.

Para afrontar los desafíos empresariales, desarrolló una estrategia de gestión del cambio e involucró a los empleados en el proceso de gestión del cambio a través de una comunicación efectiva y el refuerzo de los comportamientos deseados. Para volver a congelar el cambio de comportamiento de los empleados, introdujo el pago basado en el desempeño e implementó un sistema abierto de retroalimentación para guiar y facilitar a los empleados la aceptación de los nuevos patrones de comportamiento en el trabajo.

Caso – General Electric

General Electric (GE) es un conglomerado multinacional que ha experimentado numerosos cambios a lo largo de los años para seguir siendo competitivo en un mercado en constante evolución. Para gestionar estos cambios, GE ha utilizado el modelo de Lewin creando primero un sentido de urgencia para el cambio, destacando, por ejemplo, las consecuencias negativas de mantener el status quo. Luego, la empresa proporcionó los recursos y el apoyo necesarios para que los empleados realizaran la transición a los nuevos procesos o comportamientos. Finalmente, GE ha reforzado los nuevos cambios mediante recompensas e incentivos para garantizar que se conviertan en la nueva norma.

Caso – IBM

IBM es otra gran corporación multinacional que ha utilizado el modelo de Lewin para implementar cambios con éxito. A principios de la década de 1990, IBM enfrentaba una disminución de sus ingresos y necesitaba realizar cambios significativos en su modelo de negocios. Para ello, la empresa primero descongeló el estado actual creando una sensación de urgencia e insatisfacción con el status quo. Luego proporcionó los recursos y el apoyo necesarios a los empleados para realizar la transición al nuevo modelo de negocio. Finalmente, IBM volvió a congelar los nuevos cambios reforzándolos mediante recompensas e incentivos, además de abordar cualquier resistencia restante para garantizar la total aceptación y compromiso con la nueva dirección.

Si bien el modelo de gestión del cambio de Lewin ha tenido éxito en muchos casos, no está exento de fracasos. A continuación se muestran algunos ejemplos de fallos de este modelo:

Caso – Kodak

La transición digital de Kodak: Kodak, un antiguo líder de la industria cinematográfica, no logró realizar una transición exitosa a la fotografía digital. A pesar de reconocer la necesidad de cambio e intentar implementar nuevas tecnologías digitales, la empresa luchó por adaptarse y finalmente se declaró en quiebra en 2012. Una razón de este fracaso puede haber sido la falta de urgencia para descongelar el estado actual, ya que Kodak seguía confiando en en su negocio cinematográfico tradicional incluso cuando el mercado giró hacia lo digital.

Caso – Éxito de taquilla

La incapacidad de Blockbuster para adaptarse al streaming: Blockbuster, un antiguo líder en la industria de alquiler de videos domésticos, no logró adaptarse al auge de los servicios de streaming y finalmente quebró en 2013. A pesar de reconocer la necesidad de cambio, la compañía tardó en adoptar tecnologías de streaming. y no pudo competir con la conveniencia y asequibilidad de los competidores en línea.

Caso – Nokia

La incapacidad de Nokia para adaptarse al mercado de los teléfonos inteligentes: Nokia, que alguna vez fue el actor dominante en el mercado de la telefonía móvil, no logró adaptarse al auge de los teléfonos inteligentes y finalmente fue superada por competidores como Apple y Samsung. Nokia luchó por descongelar su estado actual y no proporcionó los recursos y el apoyo necesarios a sus empleados para realizar la transición al nuevo mercado.

Estos ejemplos muestran que, si bien el modelo de gestión del cambio de Lewin puede ser eficaz para impulsar el cambio, no es garantía de éxito. Es importante que las organizaciones evalúen cuidadosamente sus necesidades y la viabilidad de los cambios propuestos antes de implementarlos.

Ventajas

Simple y fácil de entender: El modelo de Lewin es un marco sencillo y fácil de entender para gestionar el cambio. Esto facilita la comunicación con todas las partes interesadas y la implementación en las organizaciones.
Enfoque estructurado: El modelo divide el proceso de cambio en distintas etapas, lo que ayuda a garantizar una transición fluida y ordenada. Este enfoque estructurado puede ayudar a minimizar las interrupciones y la confusión durante el proceso de cambio.
Involucra a todas las partes interesadas: El modelo enfatiza la importancia de involucrar a todas las partes interesadas en el proceso de cambio, lo que ayuda a garantizar la aceptación y el compromiso con la nueva dirección.

Desventajas

Pérdida de tiempo: El enfoque estructurado del modelo puede llevar mucho tiempo, ya que implica una serie de pasos que deben seguirse en secuencia. Puede que esto no sea práctico para las organizaciones que necesitan implementar cambios rápidamente.

No apto para todos los cambios: Es posible que el modelo no sea adecuado para todos los tipos de cambios, como aquellos que requieren un enfoque más flexible o adaptable.

Resistencia al cambio: El modelo no aborda las causas profundas de la resistencia al cambio, lo que puede dificultar superar la resistencia e implementar plenamente los nuevos cambios.

Estrategias de éxito

A continuación se presentan algunas estrategias para implementar el cambio utilizando el modelo de gestión del cambio de Lewin:

Crea una sensación de urgencia

Para descongelar el estado actual, es necesario crear un sentido de urgencia o insatisfacción con la situación actual. Esto se puede hacer a través de diversos medios, como resaltar las consecuencias negativas de mantener el status quo u ofrecer incentivos para el cambio.

Involucrar a todas las partes interesadas

Para garantizar la aceptación y el compromiso con la nueva dirección, es importante involucrar a todas las partes interesadas en el proceso de cambio. Esto se puede hacer a través de comunicación abierta, colaboración y consulta.

Proporcionar recursos y apoyo

Para facilitar la transición a los nuevos cambios, es necesario proporcionar los recursos y el apoyo necesarios, como formación y orientación. Esto ayudará a los empleados a comprender los nuevos procesos o comportamientos y a sentirse seguros de su capacidad para implementarlos.

Reforzar los nuevos cambios

Para garantizar que los nuevos cambios se conviertan en la nueva norma, es importante reforzarlos mediante recompensas e incentivos, así como consecuencias por no seguir los nuevos procesos. También es importante comunicar los beneficios de los nuevos cambios y abordar cualquier resistencia restante.

En general, estas estrategias pueden ayudar a garantizar una implementación fluida y exitosa del cambio según el Modelo de Gestión del Cambio de Lewin.

Think Insights (20 de septiembre de 2023) Modelo de gestión del cambio de Lewin. Obtenido de https://thinkinsights.net/strategy/lewin-change-management/.
«Modelo de Gestión del Cambio de Lewin.» Think Insights – 20 de septiembre de 2023, https://thinkinsights.net/strategy/lewin-change-management/
Think Insights 13 de septiembre de 2022 Modelo de Gestión del Cambio de Lewin.visto el 20 de septiembre de 2023,<https://thinkinsights.net/strategy/lewin-change-management/>
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Modelo de gestión del cambio de Lewin

El modelo de gestión del cambio de Lewin es una teoría desarrollada por el psicólogo social Kurt Lewin en la década de 1940. Esta teoría se considera una de las bases fundamentales para entender y manejar los procesos de cambio organizacional.

¿En qué consiste el modelo de gestión del cambio de Lewin?

El modelo de Lewin se basa en la idea de que el cambio organizacional debe ser manejado de manera gradual y sistemática para que sea efectivo. Se compone de tres etapas principales:

  1. Descongelamiento: Esta etapa implica deshacer las actitudes, creencias y comportamientos arraigados en la organización. Es importante crear conciencia sobre la necesidad de cambio y generar motivación en los miembros.
  2. Cambio: En esta etapa se produce el cambio real en la organización. Se implementan nuevas políticas, prácticas y procedimientos. Es crucial tener una estrategia clara y comunicar de manera efectiva los objetivos del cambio.
  3. Recongelamiento: La última etapa implica estabilizar los nuevos cambios y asegurarse de que se hayan adoptado por completo en la organización. Se refuerzan los nuevos comportamientos y se establecen sistemas de retroalimentación para garantizar la sostenibilidad del cambio.

¿Por qué es importante utilizar el modelo de gestión del cambio de Lewin?

El modelo de Lewin proporciona un enfoque estructurado para gestionar el cambio organizacional. Al seguir este modelo, las organizaciones pueden evitar resistencias y dificultades que suelen surgir durante los procesos de cambio. Algunas de las ventajas de utilizar este modelo son:

  • Efectividad: El modelo de Lewin ha demostrado ser efectivo en numerosos estudios y casos prácticos.
  • Adaptabilidad: Este modelo se puede aplicar a diferentes tipos de cambio, ya sea cambio tecnológico, estructural o cultural.
  • Participación: Al involucrar a los miembros de la organización en el proceso de cambio, se promueve su compromiso y motivación.
  • Control: El modelo de Lewin permite a las organizaciones tener un mayor control sobre el proceso de cambio, al dividirlo en etapas claramente definidas.

Es importante destacar que, si bien el modelo de gestión del cambio de Lewin ofrece una estructura sólida, cada organización debe adaptarlo y personalizarlo según sus necesidades específicas.

Si deseas saber más acerca del modelo de gestión del cambio de Lewin, te recomendamos consultar las siguientes fuentes:

  1. Artículo: «Change management as a part of successful restructuring» por John P. Kotter.
  2. Libro: «Gestión del cambio: modelos y técnicas para la transformación de las organizaciones» por John W. Newstrom y Keith Davis.
  3. Artículo: «Change management: A systematic literature review» por Yiannis Kamarianos.

Recuerda que el modelo de gestión del cambio de Lewin puede ser una herramienta efectiva para facilitar los procesos de transformación en tu organización. ¡No dudes en utilizarlo para lograr un cambio exitoso!

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