Modelo de contingencia de liderazgo de Fiedler

El liderazgo es una habilidad fundamental en cualquier ambiente de trabajo; sin embargo, no existe una fórmula única para ser un líder eficaz. Cada individuo tiene su propio estilo de liderazgo, y uno de los modelos más reconocidos en este campo es el modelo de contingencia de liderazgo de Fiedler. Desarrollado por Fred Fiedler en la década de 1960, este modelo propone que el éxito del liderazgo depende en gran medida de la adecuación entre el estilo de liderazgo del individuo y el entorno en el que se encuentra. En este artículo, exploraremos en detalle el modelo de contingencia de liderazgo de Fiedler y sus aplicaciones prácticas en el mundo empresarial.

El Modelo de Liderazgo de Contingencia de Fiedler es similar al Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard y al Cuadro Gerencial de Blake y Mouton.

Origen

El concepto de contingencia de Fiedler se basa en una teoría desarrollada a mediados de los años 1960 por un psicólogo austriaco. Profesor Fred Fiedler después de estudiar las personalidades y características de los líderes.
Encontró que el nivel de preparación de un líder se reducía a dos cosas:

  • Estilo de liderazgo natural
  • Favorabilidad situacional

El modelo

Al igual que los enfoques conductuales del liderazgo, este modelo afirma que no existe un mejor estilo de liderazgo. En cambio, el éxito de un líder depende (o depende de, según sea el caso): la situación (Teoría de la Contingencia). Sin embargo, a diferencia de Hersey y Blanchard, Fiedler se centró más en los detalles específicos de la situación para determinar el mejor estilo de liderazgo.

Modelo de contingencia de liderazgo de Fiedler

Modelo de contingencia de Fiedler

Además, Fiedler opinaba que los estilos de liderazgo inherentes de los individuos son fijos y no pueden modificarse. Cambiar la situación para adaptarla al líder o cambiar al líder ellos mismos es la forma más efectiva de manejar la situación.

Báscula LPC

Fiedler identificó dos estilos diferentes de comportamiento de liderazgo basándose en una prueba llamada escala del compañero de trabajo menos preferido (LPC).

Modelo de contingencia de liderazgo de Fiedler

Escala de compañero de trabajo menos preferido

Los líderes consideran a la persona con la que menos preferirían trabajar. Luego, clasifican a su compañero de trabajo menos preferido en una escala del 1 al 8 en función de una variedad de factores.

Se le considera un líder de LPC alto si tiene una puntuación alta. Esto demuestra que eres un líder que valora las relaciones. Su éxito a la hora de establecer relaciones y resolver desacuerdos ejemplifica el estilo de liderazgo que mejor se adapta a usted. eres considerado un LPC bajo o un tarea orientada líder si su puntuación es baja. Una fuerte capacidad para organizar equipos y proyectos para una mayor eficiencia y una finalización eficaz de las tareas es un sello distintivo del liderazgo orientado a las tareas.

El fundamento detrás de estos dos estilos de liderazgo es bastante sencillo:

  • Calificar favorablemente a su compañero de trabajo menos preferido significa que ve lo mejor en las personas, incluso en aquellas con las que no necesariamente elegiría trabajar.
  • Calificar desfavorablemente a tu compañero de trabajo que menos prefieres sugiere que te cuesta ver sus contribuciones, ya que valoras la eficiencia y la eficacia por encima de otros atributos.

no hay uno bien manera de liderar. Si bien la orientación a las tareas puede ser preferible a la organización en general, los propios compañeros de equipo tienden a preferir la orientación a las relaciones.

Variables situacionales

Fiedler identificó tres variables situacionales que eran favorable, moderadoo desfavorable situación para los líderes. Estas son las variables:

  1. Relaciones líder-miembro
  2. Estructura de tareas, y
  3. Poder de la posición del líder

Relaciones líder-miembro

Este es el nivel de confianza que un equipo tiene en su líder. Un líder en quien se confía y tiene más influencia dentro del grupo se encuentra en una situación más favorable que un líder en quien no se confía. Fiedler identifica las relaciones líder-miembro como buenas o malas.

Estructura de tareas

Esto se refiere al tipo de tareas que se espera que realicen los seguidores. Las tareas pueden ser claras y bien estructuradas o vagas y desestructuradas. Existe una situación desfavorable si las tareas no están estructuradas o si el equipo y el líder tienen poco conocimiento de cómo lograr determinadas tareas. Fiedler identifica la estructura de la tarea como alta o baja.

Poder de la posición del líder

Este es el poder que tiene un líder para dirigir el grupo y proporcionar recompensa o castigo. Cuanto más poder tenga un líder, más favorable será la situación. Según las Bases Of Power de French y Raven, existen varias fuentes de poder como el poder coercitivo, el experto o el referente. Fiedler identifica la posición de poder de un líder como fuerte o débil.

Haga coincidir los estilos de liderazgo con las situaciones

Al combinar las variables situacionales antes mencionadas, se pueden crear una variedad de situaciones de liderazgo que van desde muy favorables hasta muy desfavorables (Figura 1). Una situación favorable normalmente sería aquella en la que las relaciones líder-miembro son buenas, las tareas son claras y bien estructuradas y el líder tiene una posición de poder fuerte. Al examinar la relación entre diferentes situaciones y estilos de liderazgo, Fiedler encontró un cierto patrón. Los dos estilos de liderazgo que Fiedler analizó son similares a los utilizados por Blake y Mouton y son:

Orientación a la tarea

Estos líderes dirigen a sus seguidores hacia metas, dan instrucciones, dedican tiempo a planificar, enfatizan los plazos y proporcionan cronogramas explícitos de actividades laborales. Simplemente quieren hacer el trabajo.

Fiedler descubrió que el líder orientado a tareas se desempeña mejor en una situación favorable. Esto se debe a que todos los miembros del equipo se llevan bien, la tarea es clara y estructurada y el líder tiene suficiente poder sobre los seguidores. En tal situación, el equipo simplemente necesita un líder que pueda brindar dirección.

Del mismo modo, si la situación es muy desfavorable, el mismo estilo de liderazgo se considera más eficaz que un líder orientado a las relaciones. Esto se debe a que una situación desfavorable requiere un líder que pueda ofrecer mucha estructura y dirección debido a la baja presencia de estructura de tareas.

Además, dado que las relaciones líder-miembros son malas de todos modos, un líder orientado a las relaciones amistosas no hará ninguna diferencia en la popularidad del líder.

Ejemplos de líderes orientados a tareas incluyen:

  • Gerentes de proyecto, que son responsables de liderar equipos para completar proyectos específicos a tiempo y dentro del presupuesto.
  • Comandantes militares, que dirigen tropas en la batalla y deben tomar decisiones rápidas bajo intensa presión.
  • Directores ejecutivos, que son responsables de llevar a las empresas al éxito mediante una planificación estratégica y una toma de decisiones eficaces.
  • Ingenieros, que lideran equipos de desarrollo de productos y se centran en entregar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto.
  • Supervisores en entornos de producción, que lideran equipos para lograr los objetivos de producción y mantener los estándares de calidad y seguridad.
  • Líderes de laboratorios de ciencias, que lideran equipos de investigadores para realizar experimentos y lograr objetivos de investigación.
  • Entrenadores en jefe de equipos deportivos, que lideran equipos para ganar juegos y competiciones mediante el desarrollo e implementación de estrategias efectivas.

Estos líderes suelen estar bien organizados, orientados a los detalles y capaces de planificar y dirigir eficazmente los esfuerzos de su equipo para lograr objetivos específicos.

Orientación a las relaciones

Estos líderes son conscientes de sus seguidores, respetan sus ideas y sentimientos, establecen confianza mutua, son amigables, brindan comunicación abierta, desarrollan el trabajo en equipo y están orientados hacia el bienestar de sus seguidores. El líder orientado a las relaciones se desempeña mejor en situaciones de favorabilidad moderada.

En estas situaciones, el líder puede agradar moderadamente al grupo, tener cierto poder de posición y tener que supervisar tareas que están algo estructuradas. Aquí, las habilidades interpersonales son importantes para lograr el desempeño grupal.

Según Fiedler, un líder con buenas habilidades interpersonales puede crear una atmósfera de grupo positiva que mejorará las relaciones líder-miembro, aclarará las tareas y creará más estructura, y establecerá un poder de posición más fuerte.

Ejemplos de líderes orientados a las relaciones incluyen:

  • Gerentes de recursos humanos, que se centran en construir y mantener relaciones positivas con los empleados.
  • Mentores, que guían y apoyan a otros en su desarrollo profesional y personal.
  • Líderes de equipo en entornos colaborativos, que se centran en fomentar una dinámica de equipo positiva y generar confianza entre los miembros del equipo.
  • Líderes comunitarios, que trabajan para unir a las personas y construir relaciones sólidas dentro de una comunidad.
  • Trabajadores sociales, que ayudan a personas y familias a navegar problemas sociales complejos y construir relaciones positivas.
  • Sacerdotes, imanes u otros líderes religiosos que brindan orientación espiritual y apoyo a los feligreses.
  • Terapeutas, consejeros o entrenadores que trabajan para comprender las necesidades de los clientes y construir relaciones positivas y de apoyo para ayudarlos a alcanzar sus objetivos.
  • Líderes de organizaciones sin fines de lucro, que trabajan para construir relaciones con donantes y voluntarios para apoyar sus causas.

Estos líderes suelen priorizar el bienestar de los miembros de su equipo y crear un ambiente de trabajo positivo y de apoyo, fomentando la colaboración y la comunicación abierta.

Ventajas

  1. El modelo de contingencia de Fiedler es una guía sencilla que le ayudará a gestionar su propio liderazgo situacional. Esto no sólo le ayuda a organizar a sus gerentes y supervisores de nivel inferior, sino que también garantiza que esté en el lugar correcto. El 42% de los líderes dice que quiere una mejor manera de evaluar las fortalezas del liderazgo. Puede asignar roles de liderazgo según la situación actual utilizando este modelo de contingencia. ¿Tiene un supervisor que es bueno completando tareas pero menos agradable? Ponlos en una mala situación y observa cómo les va bien.
  2. La adaptabilidad de esta teoría de la contingencia es la segunda ventaja. En el pasado, todo el mundo sabía que sólo había una manera de gestionar. Según las diversas circunstancias, puede delegar responsabilidades de liderazgo a sus supervisores utilizando esta teoría. Además, te permite descubrir dónde encaja mejor tu estilo de liderazgo, permitiéndote tener el impacto más positivo en tu equipo.
  3. Además, como teoría del liderazgo situacional, lo alienta a reconocer cómo las circunstancias afectan su capacidad para liderar bien. Puedes trabajar en tu relación interpersonal con tu equipo o cambiar las circunstancias si tu liderazgo situacional no funciona. Podría, por ejemplo, incluir más mecanismos de retroalimentación bidireccional o fortalecer la estructura de tareas.

Lo más importante es que la teoría de Fiedler sugiere que la personalidad de un líder no determina su eficacia. Esta teoría situacional, por otro lado, propone que los individuos se convierten en líderes solidarios cuando se encuentran en un entorno que es compatible con sus diversos estilos de liderazgo.

Desventajas

Esta teoría no está exenta de defectos.

  1. La inexactitud de la autoevaluación es el primer problema. Lamentablemente, es fácil hacer evaluaciones inexactas de uno mismo. De manera similar, podría otorgarle a la situación favorable una clasificación incorrecta. Por eso, es fundamental involucrar a tu equipo.
  2. El segundo problema es que no está claro qué hacer si su estilo está en algún punto intermedio. Aunque Fiedler aconseja elegir un estilo según la situación, es posible que esta no sea su tendencia natural.
  3. Finalmente, si su estilo de liderazgo no se adapta a la situación y no puede cambiarlo, esta teoría no ayudará. Es posible que no puedas contratar supervisores para que te ayuden y que no puedas cambiar el favor.

Think Insights (24 de septiembre de 2023) Modelo de contingencia de liderazgo de Fiedler. Obtenido de https://thinkinsights.net/leadership/fiedlers-contingency-model/.
«Modelo de contingencia de liderazgo de Fiedler.» Think Insights – 24 de septiembre de 2023, https://thinkinsights.net/leadership/fiedlers-contingency-model/
Think Insights 5 de marzo de 2022 Modelo de contingencia de liderazgo de Fiedler.visto el 24 de septiembre de 2023,<https://thinkinsights.net/leadership/fiedlers-contingency-model/>
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Modelo de contingencia de liderazgo de Fiedler | Preguntas frecuentes

Modelo de contingencia de liderazgo de Fiedler | Preguntas frecuentes

¿Qué es el modelo de contingencia de liderazgo de Fiedler?

El modelo de contingencia de liderazgo de Fiedler, desarrollado por Fred Fiedler en la década de 1960, es una teoría que busca comprender cómo el estilo de liderazgo de una persona se ve influenciado por el entorno en el que se encuentra. Este modelo sostiene que el éxito del liderazgo depende de la situación o contexto en el que se aplica.

¿Cuáles son los principales conceptos involucrados en el modelo de contingencia de liderazgo de Fiedler?

El modelo de contingencia de liderazgo de Fiedler se basa en dos conceptos clave: el estilo de liderazgo y el grado de favorabilidad de la situación. El estilo de liderazgo se refiere a la forma en que un líder se relaciona con su equipo, ya sea orientado a la tarea o orientado a las relaciones. El grado de favorabilidad de la situación evalúa la relación líder-miembro, la estructura de la tarea y el poder de posición.

¿Cómo determinar el estilo de liderazgo según el modelo de contingencia de Fiedler?

Para determinar el estilo de liderazgo según el modelo de contingencia de Fiedler, es necesario utilizar el cuestionario «Least Preferred Coworker» (LPC). El LPC mide si una persona se describe a sí misma de una manera positiva o negativa cuando piensa en la persona con la que menos prefiere trabajar. Un alto puntaje en el LPC indica un estilo de liderazgo orientado a las relaciones, mientras que un bajo puntaje indica un estilo de liderazgo orientado a la tarea.

¿Cuál es la importancia del modelo de contingencia de liderazgo de Fiedler?

El modelo de contingencia de liderazgo de Fiedler es importante porque reconoce que no existe un estilo de liderazgo único y efectivo para todas las situaciones. Este modelo destaca la importancia de adaptar el estilo de liderazgo a las características del entorno para lograr el máximo rendimiento y éxito en un equipo o organización.

¿Cuáles son las críticas al modelo de contingencia de liderazgo de Fiedler?

Algunas críticas al modelo de contingencia de liderazgo de Fiedler incluyen su complejidad, su enfoque en el líder y la falta de consideración de otros factores relevantes. También se argumenta que la estabilidad de la situación no siempre se mantiene, lo que puede influir en la efectividad del modelo.

Referencias Externas:

  1. Fiedler, F. E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness
  2. Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity
  3. Antonakis, J., Avolio, B. J., & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: An examination of the nine-factor Full-Range Leadership Theory using the Multifactor Leadership Questionnaire


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