Matriz de políticas direccionales (DPM)

La Matriz de Políticas Direccionales (MPD) es una herramienta esencial para la gestión de políticas públicas. Este enfoque estratégico permite a los gobiernos evaluar y priorizar las políticas necesarias para alcanzar sus objetivos de desarrollo. En este artículo, exploraremos en detalle cómo funciona la MPD y cómo puede ser implementada de manera efectiva para guiar la toma de decisiones políticas. Si estás interesado en saber más sobre cómo las políticas direccionales pueden impulsar el progreso y el bienestar de una sociedad, no te pierdas esta fascinante guía sobre la Matriz de Políticas Direccionales.

La Matriz de Políticas Direccionales (DPM) de Shell es una extensión de la Matriz de Boston Consulting Group (BCG). Es una herramienta valiosa que ayuda a las organizaciones a determinar sus segmentos preferidos.

Origen

La Matriz de Políticas Direccionales (DPM) de Shell es una herramienta tradicional para el análisis de carteras. Surgió para analizar variables cualitativas presentes en las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), que también deben ser incluidas en la planificación corporativa. El origen de este conjunto de herramientas fue:

  1. Ofrecer una visión comparativa entre las UEN, y
  2. Proporcionar herramientas más inteligentes que solo pronósticos financieros o predicciones de rendimiento financiero.

La idea de la fundación Shell DPM era superar el sesgo o predisposición hacia los rendimientos financieros.

Después del despertar de las herramientas matriciales para el análisis de carteras, la mayoría de las multinacionales, o cuando las corporaciones internacionales con múltiples SBU adoptaron BCG o GE Matrix, muchas corporaciones decidieron perfeccionarlas y adaptarlas a sus necesidades específicas. El concepto de matriz de políticas direccionales despegó y eso llevó al surgimiento de Shell DPM. En la década de 1970, el grupo Royal Dutch Shell (como empresa matriz) aprobó que una de sus empresas, Shell International Chemical Company Ltd., diseñara una herramienta que pudiera incluir consideraciones cualitativas y cuantitativas además de los criterios financieros. El grupo Shell quería sistematizar una nueva herramienta, llamada Matriz de políticas direccionales de Shell (DPM). Este concepto específico de DPM fue conceptualizado como una técnica para construir planes corporativos futuros para identificar:

  1. Los principales criterios mediante los cuales se pueden juzgar las perspectivas de un sector empresarial o unidades de negocio son favorablees decir, con alto potencial de rentabilidad y crecimiento para la industria o desfavorable
  2. Aquellas por las que se puede juzgar la posición de una empresa en un sector como fuerte o débil.

La matriz de políticas direccionales

La Matriz de Políticas Direccionales mide el atractivo de un segmento y la capacidad de la organización para respaldar ese segmento.

Matriz de políticas direccionales (DPM)

La Matriz de Políticas Direccionales (DPM)

A través de un DPM, una organización entenderá en qué segmento debe invertir y la dirección que debe tomar. La matriz de políticas direccionales de las organizaciones determina si las decisiones tomadas en el día a día de la organización son lo mejor para ella.

Atractivo de un segmento de mercado

Esto incluye criterios de tasa de crecimiento del mercado, calidad del mercado, situación de la industria y consideraciones ambientales. En cada una de estas variables, una SBU o producto recibe de una a cinco estrellas. Por ejemplo, la variable – calidad del mercado podría juzgarse sobre la base de varios criterios, como el comportamiento de los precios, la estabilidad pasada o la rentabilidad de ese sector. La evaluación cualitativa o cuantitativa de la calidad del mercado se convierte luego en una calificación de cero a cuatro. Se sigue el mismo procedimiento para cada una de las otras tres variables, de modo que la puntuación general de la rentabilidad del sector es el total de las calificaciones de las cuatro variables.

La evaluación del atractivo de un segmento debe incluir, entre otras, estas variables:

  • Tamaño del segmento (número de clientes, unidades o ventas)
  • Tasa de crecimiento del segmento (una variable muy importante)
  • Márgenes de beneficio del segmento para la organización de ventas.
  • Poder adquisitivo actual del segmento
  • Cuota de mercado alcanzable dado el presupuesto promocional, la fragmentación del mercado y los gastos promocionales de los competidores.
  • Cuota de mercado requerida para alcanzar el punto de equilibrio

Capacidad organizacional

Aquí se utiliza el mismo enfoque, excepto que las capacidades de la empresa se evalúan sobre la base de la posición en el mercado, la investigación y el desarrollo de productos y la capacidad de producción. Estas se dividen además en subvariables aplicables a cualquier industria en particular.

Shell enfatizó que, independientemente de la estrategia que finalmente se elija, el objetivo es que sea resiliente, es decir, viable en una amplia gama de futuros potenciales. Por lo tanto, idealmente cada estrategia debería evaluarse frente a todos los escenarios futuros posibles.

La evaluación de la capacidad de la organización para satisfacer las necesidades de los segmentos debe incluir, entre otras, estas variables analizadas frente a la competencia:

  • Capacidad competitiva de la organización frente al mix de marketing (producto/servicio, plaza, precio y promoción)
  • Acceso a canales de distribución.
  • Inversión de capital y recursos humanos requerida para atender el segmento
  • Asociación de marca de la organización a los ojos del segmento.
  • Cuota de mercado actual/cuota de mercado probable futura

La matriz

A lo largo del eje horizontal están las perspectivas de rentabilidad del sector empresarialy a lo largo del eje vertical está la empresa capacidad competitiva. La rentabilidad del sector empresarial incluye el tamaño del mercado, el crecimiento esperado, la falta de competencia y los márgenes de beneficio dentro del mercado.

Rentabilidad del sector empresarial

La rentabilidad del sector empresarial incluye el tamaño del mercado, el crecimiento esperado, la falta de competencia, los márgenes de beneficio dentro del mercado y otras condiciones políticas y socioeconómicas favorables.

Capacidad competitiva

Por otro lado, la capacidad competitiva de la empresa está determinada por el volumen de ventas, la reputación de los productos, la confiabilidad del servicio y los precios competitivos. Al igual que ocurre con la Matriz GE-McKinsey, la ubicación de una UEN en una celda de la matriz implica diferentes decisiones estratégicas. Sin embargo, las decisiones a menudo abarcan opciones y en la práctica la zonas Tienen una forma irregular y no tienden a acomodarse en formas de caja. En lugar de eso, se mezclan entre sí.

Zonas

Cada una de las zonas en la Matriz de Políticas Direccionales de Shell se describe a continuación:

Despojar

El SBU sufre pérdidas con flujos de caja inciertos. Deberían venderse, ya que no es probable que la situación mejore en un futuro próximo. Estos liquidan o mueven tus bienes.

Retiro gradual

UEN con una posición competitiva débil en un mercado de bajo crecimiento con muy pocas posibilidades de generar flujos de efectivo. Deberían eliminarse gradualmente. El efectivo obtenido debería invertirse en empresas más rentables.

Duplicar o abandonar

Apueste por posibles UEN importantes para el futuro. O invierte más para aprovechar las perspectivas que presenta el mercado o es mejor abandonar el negocio.

custodia

Las SBU son como una fuente de ingresos: la ordeñan y no comprometen más recursos. La empresa tiene que soportar la situación obteniendo ayuda de otras UEN o saliendo del escenario para centrarse más en otros negocios atractivos.

Esforzarse más

Las SBU podrían ser vulnerables durante un período de tiempo más largo, pero están bien por ahora. Necesitan recursos adicionales para fortalecer sus capacidades. Las empresas se esfuerzan más por explotar a fondo las perspectivas comerciales.

Generador de efectivo

Aún más parecido a una fuente de ingresos, ordeñar aquí para expandirse en otros lugares. Las UEN pueden continuar sus operaciones, al menos para generar fuertes flujos de efectivo y ganancias satisfactorias. No se realizan más inversiones.

Crecimiento

Hacer crecer el mercado centrando aquí los recursos suficientes. Estas SBU necesitan fondos para respaldar innovaciones de productos, actividades de I+D, etc.

Liderazgo de mercado

Los principales recursos se centran en la SBU. Debe recibir máxima prioridad.

Think Insights (24 de septiembre de 2023) Matriz de políticas direccionales (DPM). Obtenido de https://thinkinsights.net/strategy/direccional-policy-matrix/.
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Matriz de políticas direccionales (DPM)

En el ámbito de la gestión de políticas en las organizaciones, una herramienta ampliamente utilizada es la Matriz de Políticas Direccionales (DPM por sus siglas en inglés), también conocida como Matriz de Prioridades o Matriz de Eisenhower. Esta herramienta ayuda a tomar decisiones más informadas y a establecer prioridades en función de la importancia y urgencia de las políticas a implementar.

¿Qué es una Matriz de Políticas Direccionales?

Una Matriz de Políticas Direccionales es una herramienta gráfica que organiza las políticas y acciones en una matriz de dos dimensiones, basándose en su nivel de importancia y urgencia. Esta matriz se divide en cuatro cuadrantes:

  1. Alta Importancia y Alta Urgencia: Las políticas ubicadas en este cuadrante requieren una atención inmediata debido a su alta importancia y urgencia. Estas políticas suelen ser prioritarias y deben abordarse de manera prioritaria y eficiente.
  2. Alta Importancia y Baja Urgencia: Las políticas ubicadas en este cuadrante son importantes pero no tienen una urgencia inmediata. Estas políticas deben programarse y planificarse para abordarlas adecuadamente en el futuro.
  3. Baja Importancia y Alta Urgencia: Las políticas ubicadas en este cuadrante son urgentes, pero su importancia es relativamente baja. Aunque requieren acción rápida, deben considerarse en función de otras políticas con mayor relevancia.
  4. Baja Importancia y Baja Urgencia: Las políticas ubicadas en este cuadrante tienen baja importancia y baja urgencia. Estas políticas pueden posponerse o incluso descartarse si no aportan valor significativo a la organización.

¿Cómo utilizar una Matriz de Políticas Direccionales?

La utilización de una Matriz de Políticas Direccionales es sencilla y efectiva. Estos son los pasos a seguir:

  1. Identificar y listar todas las políticas y acciones necesarias en función de los objetivos y necesidades de la organización.
  2. Evaluar la importancia de cada política y acción en base a su contribución hacia los objetivos organizacionales.
  3. Evaluar la urgencia de cada política y acción en base a los plazos y necesidades inmediatas.
  4. Ubicar cada política en la matriz de acuerdo a su nivel de importancia y urgencia.
  5. Establecer prioridades y asignar recursos adecuados para abordar las políticas ubicadas en el cuadrante de alta importancia y alta urgencia.
  6. Programar y planificar las políticas ubicadas en el cuadrante de alta importancia y baja urgencia.
  7. Considerar estratégicamente las políticas ubicadas en el cuadrante de baja importancia y alta urgencia, asegurándose de no descuidar las políticas de mayor relevancia.
  8. Evaluar la necesidad y utilidad de las políticas ubicadas en el cuadrante de baja importancia y baja urgencia antes de tomar una decisión final sobre su implementación.

En conclusión, la Matriz de Políticas Direccionales (DPM) es una herramienta valiosa para la gestión efectiva de políticas en una organización. Permite establecer prioridades de manera más informada y tomar decisiones estratégicas en función de la importancia y urgencia de las políticas a implementar.

Fuentes adicionales:

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