Más grande, mejor y más rápido

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En un fresco día de febrero en el centro de Houston, tuve un encuentro con un pollo bailarín gigante. Eran las 6:30 de la mañana y acababa de llegar al Centro de Convenciones de Houston para hacer una presentación en Sam’s Club y Wal-Mart. La sala cavernosa no era más que un estadio cubierto gigante; fácilmente se podrían haber estacionado dos o tres aviones 747 dentro del estadio. Desde mi punto de vista detrás del escenario, vi a 3.000 gerentes de tienda codificados por colores: un grupo azul, un grupo rojo y un grupo verde, cada uno de los cuales representaba una región geográfica. Todas estas personas hacían sonar cencerros, aplaudían y vitoreaban.

«Será mejor que hablemos de cualquier cosa que necesitemos ahora», dijo Kathleen, la maravillosa persona responsable de guiarme. «Se pondrá bastante ruidoso en unos minutos y no podrás gritar por el ruido». Fue entonces cuando noté el pollo gigante en la esquina, practicando sus pasos de baile y calentando. No muy lejos, una banda de rock de aspecto bastante sucio se estaba instalando. Parecían venir directamente del concierto de anoche.

«¿Quieres repasar tus diapositivas de PowerPoint ahora?» me preguntó el chico de AV. Miré a los 3.000 gerentes de tienda codificados por colores, eché un vistazo al pollo bailando y evalué a la banda de rock. «No, saltemos los gráficos», grité por encima del ruido. No parecía un momento de PowerPoint.

Luego, a las 6:45, la banda de rock cayó al suelo – ¡bang! – y el lugar se volvió loco. Miles de cencerros resonaron. El cantante principal de la banda, sin afeitar, con gafas de sol y un mono negro y plateado estilo Jagger, corría entre la multitud mientras sus amigos tocaban acordes con guitarras a todo trapo. (Sus amplificadores llegaron a 11.) Salió el pollo bailarín, enorme y orgulloso, moviendo su cola para mayor gloria de las tiendas de descuento. Pasaron dos, tres, cuatro canciones, cada una más fuerte que la anterior, y todo culminó con la canción de rock de Wal-Mart.

Exactamente a las 7:00, la banda se detuvo y el pollo se alejó contoneándose detrás del escenario (o dondequiera que vayan los pollos gigantes cuando no están bailando frente a 3.000 gerentes de tienda azules, rojos y verdes). Tres ejecutivos de Sam’s Club subieron al escenario para encabezar una interpretación conmovedora de las ovaciones de Sam’s Club.

«Dame una S.»

«¡S!»

«Dame una A.»

«¡A!» . . . aumentando hasta llegar a un crescendo de repique de cencerros, pisadas fuertes y una multitud vitoreando.

Me sentí completamente intimidado. ¿Cómo se suponía que iba a entregar un mensaje serio sobre grandes compañías duraderas después de un pollo gigante bailando a las 7 de la mañana? Pero para mi sorpresa, cuando llegó mi turno de hablar y planteé la seria pregunta de qué se necesitaría para construir una empresa aún mejor, toda la sala se volvió sorprendentemente atenta.

Esto es lo que aprendí de esa experiencia: es completamente posible que una empresa crezca hasta 1,4 millones de personas y conserve gran parte de la cultura vibrante y el sentido de propósito creado por su fundador emprendedor. Debo admitir que no había pensado que eso fuera posible. Cuando la mayoría de las empresas alcanzan los 10.000 o 20.000 millones de dólares en ingresos, hace tiempo que han perdido el entusiasmo empresarial que las impulsó en primer lugar. Al llegar a los 50.000 millones de dólares, se han vuelto totalmente corporativos, y su mismo éxito los ha vuelto complacientes, aburridos y lentos. La historia habitual es que lo que alguna vez fue una empresa rápida (en su actitud, sus valores, su espíritu y su ejecución) eventualmente sucumbe a la inercia y cae en un círculo vicioso de mediocridad.

Sin embargo, en todo caso, Wal-Mart está ganando impulso. Esta empresa rápida se está convirtiendo en una empresa más rápida. Wal-Mart hace crecer una corporación Fortune 100 cada año. La cultura de la empresa es más fuerte que nunca. Y Wal-Mart todavía tiene que llegar al resto del mundo fuera de Estados Unidos. He aquí el hecho más sorprendente de todos: si Wal-Mart mantuviera su tasa de crecimiento promedio de los últimos 10 años, se convertiría en la primera empresa del mundo valorada en un billón de dólares en una década.

¿Se convertirá realmente Wal-Mart en la primera empresa valorada en un billón de dólares? Sin duda, las probabilidades están en contra. Significaría ser una sola corporación con más de cinco millones de empleados: casi la mitad del número total de hombres y mujeres de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial y más personas de las que actualmente emplea el gobierno federal de Estados Unidos. Significaría tener ingresos anuales aproximadamente en escala con el PIB del Reino Unido; sustancialmente por encima del PIB de países como Australia, Canadá y España; casi el 10% de toda la economía estadounidense; e igual a los presupuestos gubernamentales de los 50 estados de EE.UU. combinados. Sigo siendo escéptico sobre si alguna empresa –incluida Wal-Mart– puede alcanzar este tamaño sin verse aplastada por su propio peso.

Por otra parte, cuando Wal-Mart tenía una décima parte de su tamaño actual, la idea de alcanzar un cuarto de billón de dólares en ingresos parecía igualmente absurda. En 1991, Jerry Porras y yo escribimos sobre la audaz meta de Sam Walton en 1977 de alcanzar mil millones de dólares y sobre su audaz meta en 1990 de duplicar el número de tiendas para el año 2000. Pensamos que eran metas audaces, pero entonces un director de Wal-Mart nos reprendió. Por omitir la otra parte del objetivo: alcanzar los 125 mil millones de dólares, también para el año 2000. En ese momento, ninguna empresa en la historia había alcanzado ese nivel de ventas. «Si alguien pensara [Walton’s] El objetivo original en 1977 era audaz», escribió el director, «debe estar asustado por el objetivo actual».

Nos reímos. En ese momento, Wal-Mart tenía alrededor de 30 mil millones de dólares en ingresos, y dudábamos que pudiera continuar al mismo ritmo, especialmente teniendo en cuenta el hecho de que Walton había pasado la empresa a un líder que aparentemente había pasado por un bypass de carisma. Pero bajo el mando de David Glass, Wal-Mart no sólo alcanzó su objetivo de 125.000 millones de dólares, sino que lo hizo dos años antes.

No quiero discutir si Wal-Mart se convertirá en la primera empresa valorada en un billón de dólares, ni siquiera si esto sería bueno o malo para la sociedad. (Hay fuertes consideraciones en ambos lados de esa cuestión.) Lo que quiero decir es que Wal-Mart nos enseña lecciones valiosas. La historia de la empresa no sólo disipa el mito de que el tamaño está necesariamente reñido con la velocidad, sino que también ilustra algunos de los principios eternos que hacen que una empresa sea rápida (y excelente) en primer lugar.

La grandeza es acumulativa.

Sam Walton comenzó con una tienda de diez centavos en 1945 y no abrió su segunda tienda durante siete años. ¡Siete años! Veinticinco años después, Wal-Mart tenía sólo 38 tiendas. Hoy en día, Wal-Mart tiene alrededor de 4.000 tiendas, y ha ido aumentando hasta llegar a esa cifra mediante un proceso que ha sido lento y constante. Albert Einstein bromeó una vez diciendo que el mayor descubrimiento matemático de todos los tiempos es el interés compuesto. Ésa es la historia de Wal-Mart. Walton comenzó con 72.000 dólares de ingresos anuales, los aumentó a un 29% anual durante tres décadas y luego aceleró a partir de ahí. En los últimos años, la empresa se ha asentado en un crecimiento promedio del 16% anual, pero sobre una base mucho, mucho mayor. Ese tipo de crecimiento acumulativo logrado a lo largo de siete décadas convierte una tienda de diez centavos de 72.000 dólares en una corporación de 1 billón de dólares.

Resulta que se alcanza la grandeza de la misma manera que se hace girar un volante gigante y pesado: se necesita una gran cantidad de esfuerzo para que la cosa se mueva de una vuelta a dos, de dos a cuatro, de cuatro a ocho. Pero si sigues empujando en una dirección constante, eventualmente alcanzarás cien, luego mil y luego un millón de RPM. Cuando combinas una dirección consistente con una velocidad sustancial, logras algo mayor que cualquiera de esos elementos por sí solo: impulso.

La coherencia permite el cambio.

La clave para cambiar es primero entender qué es lo que no se debe cambiar y luego sentirse libre de cambiar todo lo demás. Un factor clave en la trayectoria de Wal-Mart es que nunca ha cambiado su ADN. Un elemento central de este conjunto de rasgos centrales es una adhesión fanática a una idea profundamente democrática: Wal-Mart existe para permitir que las personas de medios medios compren más de las mismas cosas que antes sólo estaban disponibles para los ricos. Todo el modelo de la empresa de utilizar su poder para obtener precios más bajos de los proveedores y luego trasladar esos ahorros a los clientes se deriva de ese principio fundamental. Wal-Mart ha estado dispuesto a probar todo tipo de cosas nuevas, desde crear tiendas de comestibles de gran tamaño hasta vender automóviles. La empresa conserva lo que funciona y se deshace de lo que no, pero siempre se guía por sus rasgos fundamentales, que no han cambiado en más de 50 años.

Una cultura vibrante es productivamente neurótica.

Todas las grandes empresas tienen culturas tan estrechas que casi parecen una secta: aquellas personas que no comparten los valores fundamentales de la empresa se encuentran rodeadas de anticuerpos corporativos y expulsadas como un virus. (No es casualidad que los forasteros se refieran a la gente de Wal-Mart como «walmartianos».) Pero la cultura eficaz no consiste sólo en rock and roll, hacer sonar cencerros y bailar pollos. También se trata de disciplina: personas disciplinadas que se involucran en un pensamiento disciplinado y que toman medidas disciplinadas. Y la forma suprema de disciplina es ésta: nunca pienses que tu empresa es grandiosa, sin importar cuán exitosa llegue a ser. En lugar de ello, manténgase siempre irracionalmente preocupado de que nunca esté a la altura de su potencial. Un alto ejecutivo de Wal-Mart me dijo: «Tenemos ingresos de casi un cuarto de billón de dólares y todavía estamos preocupados por nuestro futuro. Somos la empresa más grande del mundo con el mayor complejo de inferioridad del mundo».

Es una afirmación que Sam Walton habría comprendido instintivamente. Un día, mientras comía una hamburguesa en un restaurante cerca de la sede de Wal-Mart en Bentonville, Arkansas, Walton señaló a un hombre sentado en otro reservado. «Ese es Joe. Realmente admiro a Joe», le dijo Walton a un colega mío, que presenció el momento. «Él solía ser camionero y luego comenzó su propio negocio criando pollos. Hoy en día tiene mucho éxito y me gustaría aprender de él». Walton, que para entonces valía más de 8.000 millones de dólares, terminó su hamburguesa, se dirigió a su vieja y destartalada camioneta y volvió a la tarea pedestre de construir su cadena de tiendas de descuento.

Jim Collins es autor de Good to Great y coautor de Built to Last. Es un profesor autónomo que trabaja desde su laboratorio de investigación en gestión en Boulder, Colorado.

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Más grande, mejor y más rápido: Preguntas frecuentes

Preguntas Frecuentes sobre «Más grande, mejor y más rápido»

1. ¿De qué trata «Más grande, mejor y más rápido»?

«Más grande, mejor y más rápido» es una serie de artículos que explora las ventajas y desafíos de la mejora continua en el ámbito laboral y personal. Se enfoca principalmente en cómo alcanzar el crecimiento, la excelencia y la eficiencia en nuestras actividades diarias.

2. ¿Quién puede beneficiarse de «Más grande, mejor y más rápido»?

Este artículo es útil para cualquier persona que desee mejorar tanto profesionalmente como en su vida personal. Ya sea que seas un empresario, un empleado, un estudiante o simplemente alguien que busca crecimiento personal, encontrarás ideas y consejos prácticos en esta serie que te ayudarán a alcanzar tus metas.

3. ¿Cuál es la importancia de la mejora continua?

La mejora continua es clave para mantenerse relevante y competitivo en un mundo en constante evolución. Al buscar constantemente maneras de crecer y mejorar, podemos superar obstáculos, adquirir nuevas habilidades y conocimientos, y alcanzar niveles más altos de éxito y satisfacción personal.

4. ¿Cuáles son algunos ejemplos de temas que se tratan en «Más grande, mejor y más rápido»?

En esta serie de artículos, abordamos una amplia gama de temas, como técnicas de gestión del tiempo, estrategias de productividad, formas de aumentar la motivación, fomento de la creatividad, desarrollo de habilidades de liderazgo y mucho más. Cada artículo se centra en un aspecto específico de la mejora continua y proporciona consejos prácticos que puedes aplicar en tu vida diaria.

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