Marco de congruencia de Nadler-Tushman

Como consultores, un primer paso fundamental para diseñar y liderar programas exitosos de transformación y cambio a gran escala es comprender completamente la dinámica y el desempeño de la organización. Además, sus partes interesadas (los líderes de la organización) necesitan una hoja de ruta integral para comprender los problemas de desempeño que enfrentan en sus complejas estructuras organizacionales.

El modelo

Los teóricos organizacionales David A. Nadler y Michael L. Tushman desarrollaron el modelo de congruencia a principios de la década de 1980 en la Universidad de Columbia. Es una herramienta poderosa para identificar las causas fundamentales de los problemas de desempeño organizacional y cómo solucionarlos. Este modelo es un enfoque simple y pragmático para abordar estos problemas de dinámica organizacional.

Basado en el pensamiento sistémico, este método requiere una mirada preliminar a las entradas y salidas de una organización. Posteriormente, este modelo ayuda a forjar la estrategia o hoja de ruta para alcanzar los objetivos. En el corazón de este modelo se encuentran los procesos formales e informales que las personas utilizan para hacer las cosas.

Componentes del modelo

Según Nadler & Tushman, cuatro elementos clave determinan cómo se desarrolla el trabajo, a saber:

Se basa en el principio de que un equipo u organización sólo puede tener éxito cuando el trabajo, las personas que lo realizan, la estructura organizacional y la cultura, todos adaptar juntos. En otras palabras, cuando son congruente uno con el otro. En su opinión:

Cuando ocurre un cambio amplio y significativo en la organización, la primera pregunta que mucha gente hace es: «¿Qué gano yo con esto?» o «¿Qué va a pasar conmigo?» Esto es un indicio de la ansiedad que se produce cuando las personas se enfrentan a la incertidumbre asociada al cambio organizacional.[1]

Solicitud

Por ejemplo, es posible que tengas un equipo brillante trabajando para ti. Pero, si la cultura de su organización no se adapta bien a la forma en que trabajan, su brillantez no hará brillar un desempeño organizacional superior. De igual forma, podrás contar con la última tecnología y procesos. Pero si la cultura organizacional es burocrática, entonces la toma de decisiones será lenta y el desempeño organizacional se verá afectado. El Modelo de Congruencia ofrece un enfoque sistemático para analizar y resolver dichos conflictos.

Basado en el pensamiento sistémico, este modelo propone que un cambio que impacte un área tendrá un efecto dominó en otras áreas. Por tanto, los consultores pueden aplicar correctamente este modelo para cambiar escenarios. Como líder organizacional, usted debe comprender cómo estos componentes críticos trabajan juntos al unísono para lograr los resultados deseados. En definitiva, este modelo considera los cuatro factores que permiten transformar insumos en productos.

Trabajar

Se refiere a las tareas que realizan los empleados. Como líder organizacional, debes asegurarte de que las tareas sean consistentes con los objetivos que has establecido para tu organización. Debe quedar muy claro qué habilidades y conocimientos se requieren para cada tarea. Además, la organización debe poseer las habilidades y conocimientos en la cantidad y calidad requeridas.

Este elemento cubre todas las áreas del proceso para que sus aportaciones como empresa lleguen a sus resultados. Esto podría ser la fabricación con máquinas físicas o el desarrollo de software con desarrolladores que produzcan código.

Gente

Las personas son una parte importante de la organización y de la congruencia dentro de ella, y forman un elemento crítico del modelo de congruencia de Nadler-Tushman. Los líderes de la organización deben conocer a sus empleados, sus estilos de trabajo, competencias, habilidades y conocimientos que poseen, sus características personales, su experiencia y las calificaciones profesionales que han adquirido. También deberían saber cómo prefiere su gente ser recompensada y compensada individualmente por su trabajo. Para que el personal esté motivado también es importante que pueda desarrollar su potencial.

Estructura

Este es el aspecto formal de la organización, que incluye políticas, procedimientos, procesos y todos los sistemas comerciales. Crea coherencia entre lo que una organización quiere y lo que hace. Si bien es importante alinear el trabajo desde el primero de los cuatro elementos, alinear la estructura organizacional es aún más importante. Una empresa que responde a los nuevos desarrollos del mercado necesita una estructura corporativa flexible que sea capaz de adaptarse rápidamente al mercado cambiante. Una cadena de empresas con puntos de venta en varias regiones se beneficiaría más de una estructura jerárquica con gerentes regionales.

Cultura

La cultura corporativa se compone de valores y normas, patrones y reglas de comportamiento, tanto escritos como no escritos. Este es el más suave aspecto de la organización e incluye el propósito, la visión y los valores, así como los comportamientos generalmente aceptados, el estilo de trabajo, etc. Todos estos aspectos comprenden el construcciones informales de la organización. La cultura corporativa también tiene gran influencia en la forma en que apoya y estimula los resultados corporativos.

A veces, la cultura de una organización necesita cambiar antes de que ésta pueda adaptarse a un nuevo enfoque empresarial. Una cultura corporativa relajada e informal puede funcionar bien para una startup, pero deberá volverse algo más jerárquica a medida que crezca.

La congruencia

El concepto básico detrás de este modelo es que siempre que realices una acción como Líder o Consultor (aportes), siempre impactarás las cuatro dimensiones. Obtendrá el resultado deseado sólo si el sistema es congruente.

Caso – Gastos de viaje

Por ejemplo, supongamos que identificó que los gastos de viaje están aumentando y desea limitar este crecimiento. La reacción típica sería inducir el cambio centrándose en la organización formal mediante la introducción de políticas de viaje restrictivas. Sin embargo, si su empresa tiene una cultura empresarial muy dinámica, una política de viajes restrictiva puede desmotivar a su personal.

Los empleados pueden participar en actividades para intentar engañar al sistema, generando así más gastos. La política también podría aumentar la cantidad de pasos innecesarios en el proceso de aprobación de viajes y la necesidad de que las personas adquieran más habilidades a medida que procesan sus gastos. Como resultado, este cambio de política puede desencadenar más problemas de los que resuelve.

Para lograr la congruencia, el modelo prevé un enfoque paso a paso, que permite investigar dónde existen brechas y actuar en consecuencia.

Ventajas

El Modelo de Congruencia es un marco conceptualmente similar al 7-S de McKinsey, ya que busca brindar una imagen holística de los componentes de la organización que pueden afectar un cambio. Tiene la ventaja de ser un poco más sencillo en la definición de sus componentes. Pero, sobre todo, introduce un concepto muy típico de la Teoría de Sistemas que es la retroalimentación de la organización a los inputs externos. Mientras que el Marco de McKinsey es típicamente un modelo estático (se identifica un AS-IS, y tal vez un TO-BE), este modelo se basa en los efectos que el Modelo de Congruencia tiene en una iniciativa de cambio. Como tal, también se puede utilizar durante el Proceso de Cambio.

El modelo de congruencia proporciona un marco riguroso para analizar problemas organizacionales complejos. El modelo no impone restricciones a los directivos, según la consultora de gestión Oliver Wyman. Es una herramienta para analizar los problemas organizacionales, no un modelo rígido para clasificar las observaciones. No especifica un enfoque particular para diseñar estructuras o procesos organizacionales siempre que exista un ajuste entre los diversos componentes. El modelo también ayuda a las empresas a pensar en el impacto de la gestión del cambio en las interacciones y el desempeño organizacional. Los componentes sociales (personas y estructuras informales) y los componentes técnicos (tareas y estructuras formales) deben encajar como parte del modelo de congruencia. Por ejemplo, si el gerente de producto no se comunica con el gerente de marketing, podría haber retrasos en el diseño y una mala penetración en el mercado.

Desventajas

Sigue siendo complicado, sobre todo en la definición de los componentes. Además, requiere un nivel de abstracción y detalle que no siempre es fácil de lograr en las organizaciones tradicionales. Lo que significa que se necesita apoyo externo. Aplicar el modelo de congruencia podría ser un proceso largo y costoso, especialmente para organizaciones globales con varias unidades de negocios y miles de empleados. El modelo no especifica una forma directa de incorporar la dinámica de grupo al análisis organizacional. La ausencia de una plantilla estructurada, si bien brinda flexibilidad a los gerentes, también podría limitar su capacidad para encontrar rápidamente soluciones comprobadas a los problemas organizacionales. La aplicación de este modelo puede excluir la posibilidad de que la ausencia de ajuste no implique necesariamente un problema porque no siempre puede haber un ajuste perfecto entre tareas e individuos, especialmente en pequeñas empresas empresariales. Sin embargo, esto no debería limitar la eficacia porque las empresas tienen que adaptarse continuamente a los cambios. Por ejemplo, los programas de formación y tutoría podrían poner al día a los nuevos empleados en nuevas responsabilidades.