Los tres componentes clave de un cambio exitoso en el océano azul

En un mundo cada vez más competitivo, las empresas y organizaciones se encuentran constantemente en la búsqueda de estrategias que les permitan diferenciarse y destacar en el mercado. Uno de los enfoques más innovadores y exitosos para lograr esto es la teoría del «océano azul». Esta teoría propone que las empresas pueden encontrar un éxito duradero creando nuevos mercados y evitando competir directamente con sus rivales. Pero, ¿cuáles son los tres componentes clave que garantizan el éxito de un cambio hacia el océano azul? En este artículo, exploraremos estas tres piezas fundamentales y cómo pueden ser aplicadas en la práctica para lograr una verdadera transformación en tu empresa. ¡Sigue leyendo y descubre cómo alcanzar nuevos horizontes en tu negocio!

¿Quiere lograr un cambio exitoso en el océano azul? Entonces necesitas la perspectiva correcta, herramientas prácticas y un proceso humanista.

1. Adoptar una perspectiva de océano azul

El primer componente es adoptar una perspectiva de océano azul para ampliar sus horizontes y cambiar su comprensión de dónde residen las oportunidades.

Demasiadas organizaciones están aferradas a las mejores prácticas de la industria incluso cuando se esfuerzan por romper con ellas. Adoptar la perspectiva de un estratega del océano azul abre tu mente a lo que podría ser, en lugar de limitarla a lo que es. Amplía tus horizontes y garantiza que estás mirando en la dirección correcta. Sin ampliar ni reorientar su perspectiva, esforzarse por abrir una nueva frontera valor-costo es como correr hacia el oeste en busca del amanecer. No importa lo rápido que corras, no lo encontrarás.

Las organizaciones que abren nuevas fronteras entre valor y costo piensan de manera diferente. Es decir, piensan en cosas diferentes a aquellas que se centran únicamente en competir en sus mercados actuales. Plantean conjuntos de preguntas fundamentalmente diferentes que les permiten ver y comprender las oportunidades y los riesgos de maneras nuevas e innovadoras. Esto les permite concebir diferentes tipos y grados de valor para ofrecer a los clientes que otros no pueden ver en absoluto o descartar como imposibles o irrelevantes. Con un campo de visión ampliado, pueden, por ejemplo, imaginar la creación de una orquesta juvenil nacional digna de elogio mundial, aunque carezca de músicos altamente capacitados o de instrumentos de calidad, reconcibiéndola como un escaparate para superar las divisiones culturales y promover la paz. Pueden imaginarse la construcción de centros de rehabilitación en bases militares para delincuentes menores, aunque eso desafía la separación histórica entre el ejército, la policía y las administraciones penitenciarias. Pueden imaginarse la creación de un nuevo tipo de máquina casera para hacer patatas fritas que produzca patatas fritas frescas, sabrosas y más saludables sin freírlas.

Si bien la perspectiva correcta es fundamental, para la mayoría de nosotros no es suficiente concebir y abrir una nueva frontera valor-costo. Este es uno de los mayores desafíos que enfrentan las organizaciones. Quieren salir del océano rojo. Quieren hacer un cambio de océano azul. Incluso pueden tener una perspectiva de océano azul. Sin embargo, carecen de herramientas de creación de mercados y de orientación para hacer realidad su perspectiva del océano azul.

2. Herramientas prácticas para la creación de mercados

Por lo tanto, el segundo componente es contar con herramientas prácticas para la creación de mercados con orientación adecuada sobre cómo aplicarlas para traducir la perspectiva del océano azul en una nueva oferta comercialmente convincente que cree un nuevo espacio de mercado.

Si la perspectiva correcta es una cuestión de cambiar el pensamiento estratégico haciendo diferentes preguntas, las herramientas y la orientación para la creación de mercado le permiten hacer las preguntas correctas en el punto correcto del proceso y ver el significado de las respuestas. En conjunto, desarrollan la competencia creativa de las personas y proporcionan la estructura y los parámetros dentro de los cuales organizar su pensamiento para que pueda concebir y descubrir lo que otros no ven, y evitar los posibles obstáculos con los que tropiezan la mayoría de las organizaciones. Paso a paso, lo guían a través de las preguntas centrales para abrir una frontera innovadora entre valor y costo: ¿Cómo cuestiona los supuestos explícitos e implícitos que tiene con respecto a su negocio y su mercado? ¿Cómo se puede identificar el océano de no clientes para crear nueva demanda? ¿Cómo se pueden redefinir sistemáticamente los límites del mercado para abrir una nueva frontera valor-costo que haga que la competencia sea irrelevante? ¿Cómo se pueden crear ofertas que se destaquen y al mismo tiempo lograr costos más bajos? ¿Y cómo se puede construir un modelo de negocio de apoyo que su organización seguirá para llevar su visión estratégica al mercado de manera rentable?

Lo que hace que estas herramientas y marcos sean tan poderosos es que son visuales, lo que los hace fáciles de entender y aplicar, sin importar el nivel de educación o creatividad de un individuo. Al mostrar en un gráfico o diagrama de una sola página cómo se relacionan los factores críticos entre sí, cada herramienta permite que todos vean surgir la respuesta a cada pregunta, manteniendo así a todos en la misma página.

Lo que hace que estas herramientas y marcos sean tan poderosos es que son visuales.

Nuestro libro Estrategia de océano azul introdujo estas herramientas, pero el diablo, como se suele decir, está en los detalles operativos. Aquí profundizamos en esos detalles: le mostramos cómo formar el equipo adecuado, configurar el proceso y aplicar sistemáticamente cada herramienta, en qué secuencia, para producir resultados y evitar y superar posibles obstáculos en el camino. No estamos hablando de ofrecer lecciones desde una posición de 30.000 pies. En cambio, lo que hacemos aquí es capacitar a los gerentes con orientación práctica en cada paso del viaje del océano rojo al azul.

Hacer un cambio en el océano azul es un viaje transformador. Se requiere más que una idea y una estrategia claras para abrir una nueva frontera valor-costo. Para avanzar hacia la nueva frontera, hay que traer gente. Sin la cooperación voluntaria de las personas, usted quedará paralizado en seco, como todo profesional de cierta edad sabe. Si bien la mayor parte del trabajo estratégico no profundiza en el lado humano de las organizaciones, el suyo sí debería hacerlo.

3. Un proceso humanista

En consecuencia, el tercer componente es tener un proceso humanista, algo que hemos llegado a llamar “humanidad” en el proceso, que inspira y construye la confianza de las personas para apropiarse e impulsar el proceso para una ejecución efectiva.

La mayoría de las organizaciones enfrentan obstáculos internos para cambiar. Esto podría ser un obstáculo cognitivo porque la gente está aferrada al status quo. O un obstáculo político creado por profundas divisiones o silos estructurales que generan tensiones internas y luchas internas. O un obstáculo motivacional, porque las personas se concentran en hacer lo necesario para salir adelante, pero carecen de la energía, la pasión y el impulso para marcar una diferencia real. Paul MacAlindin y la Orquesta Nacional Juvenil de Irak, por ejemplo, enfrentaron el difícil desafío de reunir en un equipo a personas que habían estado divididas por años de guerra fratricida. En Groupe SEB, las formas arraigadas de hacer las cosas y el escepticismo presentaban obstáculos organizativos difíciles de superar. El gobierno de Malasia enfrentó los clásicos obstáculos que asfixian a la mayoría de los gobiernos actuales: silos ministeriales y tensiones entre ministerios, sin mencionar el obstáculo motivacional de una mentalidad burocrática y de funcionario público.

Irónicamente, nuestra investigación muestra que las dos prácticas más comunes en las que confían las organizaciones para su ejecución son también la razón por la que la mayoría de los esfuerzos transformadores fracasan. Primero, la mayoría de las organizaciones tratan la creación y ejecución de estrategias como actividades separadas y secuenciales. Un grupo de personas diseña una estrategia y luego se la pasa a otro para que la ejecute. En su mayor parte, la investigación académica sobre estrategia e innovación refuerza esta bifurcación y secuencia. En segundo lugar, cuando se trata de ejecución, la mayor parte del tiempo y la atención se centran en realizar cambios estructurales y utilizar enfoques de palo y zanahoria, como cambiar los tramos de control, alinear incentivos, establecer indicadores clave de desempeño, etc.

Si bien las zanahorias, los palos y los cambios estructurales tienen sus funciones que desempeñar, hacen poco para inspirar y fomentar la confianza de las personas, lo cual es fundamental para crear un cambio transformador.

Para lograrlo, las organizaciones deberían esencialmente hacer lo contrario de lo que hacen comúnmente.

En lugar de tratar la ejecución como algo que sucede después de que se ha establecido la estrategia, es necesario incorporarla a la estrategia desde el principio o la gente no la aceptará. Además, debes concentrarte en las emociones y la psicología de tu gente, en lugar de dedicar la mayor parte de tu energía a manipular las palancas mecanicistas de la estructura, los castigos y las recompensas. Si puede conmover a las personas inspirándolas y fortaleciendo su confianza para apropiarse e impulsar su nueva estrategia, ellas se comprometerán a implementar el cambio y superar las limitaciones organizacionales que usted enfrenta.

¿Cómo puedes capturar los corazones y las mentes de las personas y alinearlos con tu nueva estrategia? Después de todo, el cambio es una amenaza, y pedirle a la gente que haga un cambio en el océano azul logra precisamente eso, pidiéndoles que se alejen de lo que conocen y se acerquen a una nueva frontera. Sin embargo, sorprendentemente, cuando estudiamos organizaciones que habían realizado cambios exitosos en el océano azul, vimos que las personas se volvieron más creativas y con más energía, y que no se cuestionó la ejecución: precisamente lo que se quiere lograr, pero lo que normalmente es tan difícil de alcanzar. ¿Por qué sería eso? Cuanto más pensábamos, más claramente podíamos ver que había algo en el proceso que reconocía a las personas, reconociendo sus miedos, sus inseguridades, su necesidad de ser tratados con dignidad, su deseo de importar. Nos esforzamos por descubrir qué palabra podría capturar este algo y describirlo mejor. Lo más cerca que pudimos llegar fue lo que llamamos humanidad.

Lo que llegamos a comprender es esto: en esencia, una empresa exitosa cambio de océano azul Es fundamentalmente un proceso humanista. No niega, sino que abraza nuestra humanidad de tal manera que nos hace más competentes y seguros de lo que jamás imaginamos. La humanidad nos inspira a avanzar poco a poco. Reconoce nuestro escepticismo y vulnerabilidades, nuestro miedo a no poder hacerlo, nuestras dudas sobre si existen océanos azules, nuestra necesidad de reconocimiento intelectual y emocional para hacernos sentir valorados. Al incorporar humanidad en el proceso, una organización puede cambiar la psicología de su equipo y crear un panorama emocional para el cambio, ya sea que tenga 5 personas o 10,000.

En esencia, un cambio exitoso del océano azul es fundamentalmente un proceso humanista.

El proceso de cambio del océano azul logra esto no exigiendo que nadie cambie, sino aliviando los temores de las personas y fortaleciendo su confianza en cada paso del camino. Lo hace entrelazando la atomización, el descubrimiento de primera mano y el proceso justo en todo el viaje. Según nuestra investigación, estos elementos son clave para la humanidad porque tocan a las personas en un nivel fundamental. La buena noticia es que son reproducibles en cualquier organización.

El cambio de una organización de un océano rojo a un océano azul no ocurre en un día ni después de uno fuera del sitio. Pero tampoco hace falta años. Si bien el lanzamiento final al mercado de ActiFry del Groupe SEB tardó más de dos años, debido al tiempo necesario para obtener patentes complejas, los cambios en el océano azul de la Orquesta Nacional Juvenil de Irak e incluso el Programa de Rehabilitación Comunitaria a gran escala del gobierno de Malasia se realizaron en un año más o menos.

A medida que las organizaciones comienzan a ver evidencia tangible de oportunidades para abrir fronteras innovadoras de valor-costo, la energía aumenta y el impulso para pasar del océano rojo al océano azul se desbloquea de manera poderosa.

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Los tres componentes clave de un cambio exitoso en el océano azul

El océano azul es un concepto desarrollado por los expertos en estrategia empresarial W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Según ellos, el océano azul representa un espacio de mercado sin explotar, donde las empresas pueden encontrar un crecimiento significativo y evitar la competencia directa. Para lograr un cambio exitoso en el océano azul, es fundamental comprender tres componentes clave.

1. Reinvención de la propuesta de valor

La propuesta de valor es el conjunto de beneficios que una empresa ofrece a sus clientes. En el océano azul, es importante reinventar la propuesta de valor para diferenciarse de la competencia existente. Esto implica identificar las necesidades no satisfechas de los clientes y diseñar una oferta que las cubra de manera única. Al hacerlo, las empresas pueden captar la atención de nuevos segmentos de mercado y crear demanda.

Un ejemplo destacado de reinvención de la propuesta de valor es el caso de Cirque du Soleil. Esta compañía fusionó el mundo del circo tradicional con elementos del teatro y la música en vivo. En lugar de centrarse en la competencia directa con otros espectáculos circenses, Cirque du Soleil creó su propio espacio de mercado, atrayendo a un público más sofisticado y dispuesto a pagar precios más altos por una experiencia única.

2. Enfoque en la diferenciación

La diferenciación es un factor clave para el éxito en el océano azul. Las empresas deben ofrecer algo único y valioso que las distinga de sus competidores. Esto puede lograrse a través de características innovadoras en el producto o servicio, una experiencia de cliente personalizada o una estrategia de precios diferenciada.

Un ejemplo famoso de diferenciación es el caso de Uber. Esta empresa revolucionó la industria del transporte al ofrecer un servicio de autos compartidos a través de una aplicación móvil. La experiencia de cliente conveniente y el enfoque en la calidad del servicio diferenciaron a Uber de los taxis tradicionales, permitiéndoles capturar una parte importante del mercado global de transporte.

3. Ejecución impecable

La ejecución impecable se refiere a la capacidad de una empresa para llevar a cabo su estrategia de manera efectiva y eficiente. En el océano azul, la ejecución impecable es fundamental para destacar y mantener una ventaja competitiva. Esto implica la implementación exitosa de la propuesta de valor y la diferenciación planificadas.

Un ejemplo exitoso de ejecución impecable es el caso de Apple. Esta empresa ha logrado desarrollar y comercializar productos innovadores de manera consistente, lo que les ha permitido mantenerse como líderes en la industria de la tecnología. Su enfoque en la calidad, el diseño y la experiencia del usuario ha sido clave para su éxito en el océano azul.

  1. Reinventar la propuesta de valor.
  2. Enfocarse en la diferenciación.
  3. Lograr una ejecución impecable.

En resumen, para lograr un cambio exitoso en el océano azul, las empresas deben reinventar su propuesta de valor, enfocarse en la diferenciación y lograr una ejecución impecable. Estos tres componentes son fundamentales para encontrar un crecimiento significativo y evitar la competencia directa en un mercado sin explotar.

Para obtener más información sobre estrategia empresarial y el concepto del océano azul, recomendamos los siguientes recursos:

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