Los directores ejecutivos con ‘nombres’ caros no necesariamente son los mejores líderes

La semana pasada, mientras desayunábamos, me encontré con una frase en
Los New York Times tan absurdo que tuve que releerlo tres veces. Refiriéndose al depuesto director ejecutivo de Tyco, Dennis Kozlowski (el que recientemente fue acusado de evasión de impuestos sobre las ventas), el artículo informó que si lo hubieran despedido, en lugar de renunciar, Tyco habría tenido que pagar una indemnización de más de 100 millones de dólares. Imagine lo absurdo de pagarle a un director ejecutivo 100 millones de dólares por su desempeño tan malo que lo despidan. De ser cierto, la remuneración de los ejecutivos ha alcanzado un nuevo nivel de locura.

Con todas las noticias y debates recientes sobre la remuneración de los directores ejecutivos, la pregunta está en el aire: ¿Qué hacer con los atroces abusos de la remuneración de los ejecutivos? Esta es la pregunta equivocada. Como ocurre con la mayoría de las cuestiones de asuntos humanos, las soluciones esenciales no residen en las respuestas de “qué” sino en “quién”.

Dejame explicar. En un estudio de cinco años de duración sobre lo que se necesita para convertir buenas empresas en grandes, realizado en mi laboratorio de investigación de gestión, habíamos especulado que la remuneración de los ejecutivos desempeñaría un papel clave en la transformación corporativa. Seguramente, pensábamos, con los enormes paquetes salariales y el uso generalizado de opciones sobre acciones que se han vuelto comunes, respaldados por la sabiduría convencional de que la remuneración de los ejecutivos debería estar estrechamente ligada al precio de las acciones como un incentivo para que los gerentes se desempeñen, debe haber un vínculo.

Después de todo, ¿por qué las juntas directivas pagarían decenas o cientos de millones de dólares en incentivos si eso no se traduce en un mejor desempeño corporativo?

Estábamos totalmente equivocados en nuestras especulaciones. Después de 112 análisis separados que buscaban un fuerte vínculo entre la remuneración de los ejecutivos y los resultados corporativos, no encontramos ningún patrón. ¿Cómo impulsa la remuneración de los ejecutivos la transformación de buenas empresas en grandes empresas, que crean un valor excepcional para los accionistas?

Nuestra conclusión: no es así. En nuestra investigación aprendimos que hacer grande a una empresa tiene muy poco que ver con cómo se compensa a los ejecutivos y mucho con qué ejecutivos hay que compensar en primer lugar. Si cuenta con las personas adecuadas, ellas harán todo lo que esté a su alcance para hacer grande a la empresa, sin importar cuán difíciles sean las decisiones y en gran medida independientemente de sus paquetes de opciones sobre acciones.

Consideremos, por ejemplo, al fallecido George Cain, el director ejecutivo que convirtió a Abbott Laboratories de una empresa familiar mediocre en una potencia de atención médica que finalmente generó retornos acumulados para los inversores 4,5 veces mejores que el mercado general, superando cómodamente a las superestrellas de la industria Merck y Pfizer. .

La primera prioridad de Cain como director ejecutivo era destruir el nepotismo que había infectado las filas de la empresa. Estableció un mantra simple: si no tienes lo necesario para ser potencialmente el mejor de la industria en tu ámbito de responsabilidad, entonces no ocuparás ese asiento en este autobús, independientemente de tus conexiones familiares. Reconstruyó todo el equipo directivo, subiendo al autobús a las mejores personas que pudo encontrar, y reconstruyó la junta directiva con pensadores independientes más interesados ​​en construir una gran empresa que en perpetuar un dispensador de dividendos familiar en cajeros automáticos.

Ahora se podría estar pensando que Cain asumió su papel de agente de cambio externo, altamente remunerado, motivado por opciones sobre acciones para sacudir el lugar. Pero estarías equivocado. De hecho, fue un miembro de la familia durante 18 años y un miembro de la familia: hijo de un anterior director ejecutivo de Abbott.

Cain era un hombre impulsado desde dentro por una necesidad creativa (casi una neurosis) de hacer que la empresa fuera lo mejor posible, incluso si eso significaba incurrir en la ira de hermanos, hermanas, tías, tíos y primos. Lo hizo no por lo que “obtendría” a cambio, sino simplemente porque podía hacerse. Como resumió uno de sus colegas: “George no podía soportar la empresa que había heredado. No podía tolerar la forma en que se dirigía. ¡Era una persona muy fuerte e iba a cambiarla!”.

Los mejores ejecutivos son como Caín: la gente se rebela ante la idea de dejar sobre la mesa un potencial no realizado; personas impulsadas a crear excelencia por sí misma; la gente nunca está satisfecha porque siempre hay un estándar más alto por el cual trabajar. Si se cuenta con el tipo adecuado de líder, es poco probable que la compensación de incentivos afecte si ella hará todo lo que esté en su poder para hacer grande a la empresa, de lo que las opciones sobre acciones habrían cambiado la dedicación que Beethoven puso para componer su empresa. Novena Sinfonía.

¿Se habría esforzado Lou Gerstner la mitad de esfuerzo en reconstruir IBM hasta alcanzar la grandeza si hubiera podido salir con 50 millones de dólares en lugar de 127 millones? ¿Habría David Glass llevado a Wal-Mart a, digamos, sólo 100.000 millones de dólares en lugar de 192.000 millones de dólares en la era posterior a Sam si su salario hubiera crecido sólo a la mitad de ese ritmo? ¿George Cain, Darwin Smith, David Maxwell y todos los demás directores ejecutivos de buenos a excelentes que estudiamos habrían tomado el doble de calidad en sus decisiones y aportado el doble de intensidad al trabajo si su potencial de compensación se hubiera duplicado?

¡No, no, no y no! Cualquier director ejecutivo cuya dedicación a construir una gran empresa suba o baje dependiendo del monto y la estructura de su compensación de incentivos es simplemente la persona equivocada para el puesto.

Esto no quiere decir que debamos ignorar por completo la cuestión de la compensación. Ciertamente, muchas juntas corporativas han incumplido su responsabilidad hacia los accionistas al otorgar paquetes de compensación que tienen enormes ventajas y pocas desventajas incluso para los líderes más mediocres. En aras de la justicia básica, sin mencionar el interés propio, mientras las corporaciones enfrentan una creciente indignación social que fácilmente puede conducir a restricciones impuestas por el gobierno, las juntas directivas deben cambiar sus prácticas de compensación.

Aún así, la decisión más importante que toma una junta no es cómo paga, sino a quién paga. Si las juntas directivas dejaran de dar bandazos tras el estilo de líder de alto perfil, “todo se trata de mí y de lo que obtengo” y, en cambio, recurrieran a líderes disciplinados y trabajadores que producen verdadera grandeza con el tiempo, veríamos mejores empresas. Si bien no podemos esperar que la tendencia en la remuneración de los ejecutivos se revierta en el corto plazo, tal vez podamos esperar que las juntas directivas paguen esa remuneración a los tipos de líderes que realmente están más cerca de ganarla, en lugar de a aquellos que se sienten con derecho simplemente porque llevan la responsabilidad. el noble título de CEO.

Jim Collins es el autor de De buena a excelente: por qué algunas empresas dan el salto… y otras no. Opera un laboratorio de investigación de gestión en Boulder, Colorado.