La vida secreta del director ejecutivo: ¿Está la economía hecha para cambiar?

¿Quién es realmente el director ejecutivo de una empresa? Detrás de ese título imponente y de un poder aparentemente ilimitado, se oculta una vida secreta llena de desafíos y decisiones difíciles. En esta ocasión, nos adentraremos en la mente de estos líderes empresariales para desvelar una pregunta fundamental: ¿Está la economía hecha para cambiar? Descubre cómo estos altos ejecutivos navegan por un mundo en constante evolución y qué estrategias utilizan para enfrentarse a los desafíos económicos actuales. Prepárate para adentrarte en el fascinante mundo de los directores ejecutivos y desentrañar la verdad detrás de sus decisiones.

Ésta es la verdad: el problema no es el alza o la caída del mercado. El problema son las personas que reaccionan ante los acontecimientos, en lugar de buscar crear algo grandioso.

Durante los días alegres de finales de la década de 1990, cuando muchos pensadores de negocios se sintieron seducidos por la idea de que todo es nuevo en la nueva economía, Jim Collins marchó con un baterista diferente. Escondiéndose en «modo monje» en su laboratorio de gestión en Boulder, Colorado, continuó su búsqueda de toda la vida para descubrir los principios eternos que hacen que las grandes empresas perduren.

El ex miembro de la facultad de Stanford adopta una visión a largo plazo basada en datos del arco de los negocios. Sus dos libros más vendidos, Construidos para durar: hábitos exitosos de empresas visionarias (HarperBusiness, 1994) y De bueno a excelente: por qué algunas empresas dan el salto. . . y Otros no (HarperBusiness, 2001), son ambos productos de años de minuciosa investigación. Collins insiste en que debemos observar el desempeño a lo largo del tiempo para evaluar la contribución duradera de un líder.

En una conversación transcrita, que Collins luego editó, Fast Company planteó las preguntas clave sobre los directores ejecutivos, las empresas y nuestra propia vida laboral: ¿Cómo llegamos a este lío en primer lugar? ¿Todos los directores ejecutivos son delincuentes? ¿Qué se necesitará para que el negocio vuelva a la normalidad? ¿Y qué podemos hacer cada uno de nosotros para marcar la diferencia?

Jim Collins responde a continuación.

El problema: la economía construida para invertir

Sentado en mi mecedora, leyendo en el New York Times y el USA Today sobre la última ronda de escándalos corporativos, me encontré frente a un problema: ¿bajo qué título debería archivar todos los artículos que se acumulan en mi piso? Soy un cortapelos incorregible, con armarios llenos de artículos extraídos de periódicos que datan de hace 100 años.

Tuve problemas con mis recortes. Al principio, los presenté bajo nombres de empresas: Enron, WorldCom, Qwest. Pero luego aparecieron artículos sobre el abuso generalizado de la remuneración de los ejecutivos, adquisiciones fallidas, directores ejecutivos destituidos y resacas de las puntocom. Finalmente, comencé a etiquetar la mayoría de los artículos con la simple palabra «Flip», un archivo que creé después de que mi artículo «Built to Flip» apareciera en la edición de marzo de 2000 de Fast Company.

Esto es de lo que me di cuenta: todas esas historias estaban conectadas por un tema subyacente: el espíritu de construir para voltear. Empecé a ver que la burbuja de las IPO de las puntocom era sólo una cepa particular de un patrón más amplio, un reflejo de una tendencia más profunda en la cultura corporativa estadounidense. No teníamos simplemente una burbuja de IPO hecha para invertir; Toda nuestra cultura empresarial se había convertido en una versión diseñada para cambiar. Nos convertimos en una economía construida para invertir, tal vez incluso en una sociedad hecha para invertir.

Consideremos a Enron desde esta perspectiva. Veo a Enron como la versión corporativa estadounidense de traje azul de una empresa construida para voltear. Al igual que los excesos de las puntocom, Enron utilizó los mercados de capitales para aumentar el precio de una acción (independientemente del valor subyacente de esa acción) de modo que unas cuantas personas pudieran retirar dinero a ese precio inflado antes de que los mercados bajaran el precio hasta el nivel más bajo. valor real de la acción. Es esencialmente la misma idea que iniciar una puntocom que tiene un valor actual mínimo, hacerla pública y cobrarla antes de que termine el juego, aunque con connotaciones más nefastas.

El problema aquí no es sólo de fraude y corrupción. El problema es toda una mentalidad hecha para invertir: oportunistas que crearon un delta significativo entre el precio de las acciones a corto plazo y el valor de las acciones a largo plazo y luego retiraron dinero antes de que la brecha pudiera cerrarse.

Era popular hablar de la década de 1990 como el momento de mayor creación de riqueza de la historia. En realidad, fue también un período de transferencia de riqueza a gran escala. Un grupo de personas simplemente se transfirió riqueza a sí mismos a expensas de otro grupo de personas. Toda una generación lo vio como una oportunidad única en la vida de entrar, conseguir lo suyo y salir antes de que estallara la burbuja. Lo vieron no sólo como una oportunidad, sino también como un derecho. Y hoy estamos pagando el precio.

El conductor: un número desproporcionado de oportunistas conscientes

Una confluencia de acontecimientos históricos hizo posible todo esto. Tuvimos un mercado alcista de 20 años que transfirió enormes cantidades de capital a cuentas de jubilación. Multiplique ese cambio por el baby boom y obtendrá dos grandes variables que se combinan entre sí. Si a esto le sumamos el uso cada vez mayor de acciones y opciones sobre acciones, todo se suma a una burbuja del mercado alcista… y a una enorme oportunidad. Pero los empresarios respondieron a esa oportunidad de cuatro maneras diferentes.

En un extremo del continuo estaban las personas autodirigidas. Para ellos nada de esto era importante. Simplemente se dedicaron a las tareas diarias de construir una empresa exitosa: tratar de construir sostenibilidad, crear innovaciones que contribuyan y agreguen valor. Estaban en lugares como Minnetonka, Minnesota, realizando su trabajo en silencio. Estas fueron también las personas que, cuando se enfrentaron a un entorno que les pedía que violaran sus valores, se negaron a participar (similar a aquellos que se negaron a electrocutar al «aprendiz» con intensas descargas eléctricas en los famosos experimentos de Stanley Milgram, a pesar de que El 65% de los sujetos de la prueba lo hicieron).

Un poco más adelante en el continuo, encontramos las masas maleables. Estas fueron las personas que, ante la oportunidad de comportarse de manera diferente, se dejaron llevar por ella, paso tras otro. Si les dijeras con 10 años de anticipación: «Oye, cocinemos los libros y todos nos hagamos ricos», nunca lo aceptarían. Pero rara vez es así como la mayoría de las personas se ven arrastradas a actividades de las que luego se arrepienten. Cuando estás en el paso A, parece inconcebible saltar hasta el paso Z, si el paso Z implica algo que es una violación total de tus valores. Pero si vas del paso A al paso B, luego del paso B al paso C, luego del paso C al paso D… entonces, algún día, te despiertas y descubres que estás en el paso Y, y se produce el paso al paso Z. así de fácil.

Los psicólogos sociales llaman a este proceso «compromiso y coherencia». En el ensayo de Milton Mayer, «Pensaron que eran libres», explica el proceso de esta manera: Un agricultor nunca nota que el maíz crece minuto a minuto. Pero si permanece en el campo el tiempo suficiente, un día se despierta y descubre que ha crecido sobre su cabeza. Las personas que componen las masas maleables no estaban mal al principio. Pero a través de una serie de pasos graduales, terminaron en malas situaciones, fuera de sus posibilidades.

La tercera categoría está formada por los oportunistas conscientes. Un ex alumno mío me dijo: «Sabía que era una fiebre del oro momentánea que algún día llegaría a su fin y que tenía una oportunidad de entrar y salir antes de que todo colapsara». Pero aquí está la prueba de fuego: si no fuera por toda la espectacular oportunidad, ¿cuántas personas se habrían sentido atraídas a hacer lo que estaban haciendo? Podría ser correcto llamar a algo una «oportunidad única en la vida», pero eso no lo convierte en una razón para participar. Las personas creativas y apasionadas que inventen trabajos de valor real tendrán muchas oportunidades únicas en la vida.

En el otro extremo del espectro estaban los arquitectos del mal. Así como hay líderes heroicos que elevan a otros a un nivel superior, también hay líderes malvados que llevan a la gente a la oscuridad. Entienden el poder de A a B, de B a C, de C a D y de Y a Z, y utilizan ese mecanismo psicológico para crear situaciones en las que personas que de otro modo serían buenas participan en cosas horribles. Esas personas suelen ser personajes carismáticos en quienes la gente quiere creer. Y eso sólo sirve para hacerlos más peligrosos.

El grupo que creció desproporcionadamente en la década de 1990 no fue el de los arquitectos del mal, sino el de los oportunistas conscientes. Los arquitectos del mal siempre han existido en nuestro sistema económico y, dadas las circunstancias adecuadas, surgirán de nuevo. No podemos legislar para sacarlos del sistema; Sólo podemos meterlos en la cárcel cuando salgan. (Y ciertamente deberían ir a la cárcel por un período de tiempo que sea proporcional a la magnitud del daño que causan a la sociedad.) Pero no deberíamos diseñar nuestro sistema económico como una reacción tambaleante ante los arquitectos del mal.

Un cambio que sin duda ayudaría sería indexar las opciones sobre acciones al mercado y prohibir que las opciones sobre acciones se cobren durante al menos 10 años después de su emisión. Ese único cambio sacaría del autobús a muchos de los ejecutivos problemáticos (los flippers elegirían irse, los constructores se quedarían) y ayudaría a aliviar la destructiva confusión entre los conceptos de precio de las acciones y valor de las acciones. También ayudaría a eliminar la destructiva sensación de derecho que infectó nuestro sistema económico: demasiadas personas tuvieron la idea de que «merecían» recompensas empresariales sin correr riesgos empresariales.

La salida: creadores versus reactores

He aquí la verdad esencial de nuestra situación actual: el verdadero problema sigue siendo el mismo, independientemente de la dirección del mercado. Primero pasamos por una fase de espiral ascendente, y la gente perdió el rumbo al quedar atrapada en el gran tumulto de las oportunidades. Ahora estamos en una espiral descendente y la gente ha perdido el rumbo en una lucha de incertidumbre. Es exactamente el mismo patrón a la inversa: las personas simplemente reaccionan a las circunstancias, en lugar de hacer algo fundamentalmente creativo.

La distinción no es entre un mercado que está subiendo y un mercado que está bajando. Es entre personas que son fundamentalmente creadores y personas que sólo son reactores, que siguen el ejemplo del mundo exterior.

Si hiciera una búsqueda de palabras en mis materiales de investigación sobre los mayores constructores de empresas de los últimos 100 años, casi no encontraría ninguna mención de «estrategia competitiva». No es que esos constructores no tuvieran estrategia; claramente lo hicieron. Pero no elaboraron sus estrategias principalmente como reacción al panorama competitivo o en respuesta a condiciones y shocks externos. Sin lugar a dudas, mantuvieron una mirada cautelosa ante los brutales hechos. El impulso fundamental para transformar y construir sus empresas fue interno y creativo. No importaba si se enfrentaban a una crisis (como le ocurrió a Thomas J. Watson Sr. de IBM, que nunca recurrió a despidos durante la Gran Depresión) o si se enfrentaban a la calma (como le ocurrió a Walt Disney cuando concibió Disneylandia). Los líderes que construyeron grandes empresas duraderas mostraron un enfoque creativo de adentro hacia afuera en lugar de un enfoque reactivo de afuera hacia adentro. En contraste, los mediocres líderes de las empresas mostraban un patrón de tambaleo y sacudidas, corriendo de un lado a otro en reacción frenética ante amenazas y oportunidades.

Si pudiera hacer que todos mis alumnos volvieran a las aulas, les recordaría la advertencia de David Packard de que, a la larga, «mueren más empresas por indigestión que por hambre». Si una empresa se centra en realizar contribuciones creativas que se encuentren en medio de tres círculos que se cruzan: qué le apasiona, en qué puede ser la mejor del mundo y qué impulsa mejor un motor económico rentable y sostenido, entonces probablemente seguirá el crecimiento. .

La investigación incluida en mis libros demostró que las empresas mediocres tienden a centrarse en el crecimiento por el simple hecho de crecer, mientras que las empresas verdaderamente grandes se centran en realizar contribuciones creativas y rentables que se centran directamente en esos tres círculos. Independientemente de si el mercado está al alza o a la baja, es probable que las grandes empresas que se adhieren a esos círculos, a largo plazo, tengan más crecimiento del que pueden soportar: indigestión, no hambre. Lo mismo se aplica a las personas creativas que descubren qué les apasiona, para qué están codificadas genéticamente y cómo pueden construir un motor económico basado en sus contribuciones. Aquellos que operan en la intersección de los tres círculos tienen más probabilidades de enfrentar el problema de tener demasiadas oportunidades en sus vidas, no pocas.

La distinción importante

El mercado de valores puede subir o bajar. Pero según Jim Collins, esa no es la distinción clave. Independientemente del mercado, lo que importa es si eres un creador impulsado internamente o un reactor que sigue señales del exterior.

Creador

  • Impulsado internamente, consciente externamente
  • Sigue una estrategia creativa.
  • Descubre talentos genéticos y los aplica.
  • Construye un motor económico para hacer las cosas
  • Muchas oportunidades únicas en la vida
  • El crecimiento surge de la contribución creativa
  • Ambicioso ante todo por el trabajo.
  • Se centra en construir relaciones.
  • Valora la superación personal por sí misma
  • Establece objetivos audaces de 10 a 25 años
  • Los valores fundamentales informan todos los esfuerzos
  • Busca la autorrealización

Reactor

  • Impulsado externamente, sin pasión intrínseca.
  • Sigue una estrategia competitiva.
  • Agenda de competencias fijada por el mundo exterior
  • Hace cosas para ganar mucho dinero.
  • Pocas oportunidades únicas en la vida
  • Busca el crecimiento por el crecimiento
  • Ambicioso ante todo por uno mismo
  • Se centra en las transacciones
  • Impulsado en gran medida por la comparación con otros
  • Cinco años es a largo plazo
  • Nada es sagrado; reglas de conveniencia
  • busca el éxito

La pregunta: ¿De qué lado estás?

Abraham Maslow definió la autorrealización como el proceso de descubrir aquello para lo que estás hecho y comprometerte a hacerlo con excelencia. De eso se tratan los tres círculos: hacer que la autorrealización funcione en una sociedad capitalista. Nadie alcanzó jamás la autorrealización simplemente aprovechando un momento de burbuja para hacerse rico y jubilarse. De manera similar, nadie se autorrealizó adoptando la estrategia de las cucarachas de simplemente agacharse y tratar de sobrevivir hasta que pasaran los tiempos difíciles.

Por supuesto, no hay garantías. La suerte siempre es un factor y los dados pueden rodar en tu contra. Pero eso no cambia el hecho de que aquellos que viven y trabajan con pasión para crear y construir en pos de metas creadas por ellos mismos son los únicos que al final encontrarán significado, independientemente de si los dados ruedan a su favor. . El quid de la cuestión es que la vida es corta y sólo llevamos a la tumba la integridad interior de nuestros esfuerzos. Sólo nosotros sabemos cómo vivimos nuestras vidas, si tomamos atajos, si hicimos algo de valor o si adoptamos el enfoque de la vida construido para voltear.

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La vida secreta del director ejecutivo: ¿Está la economía hecha para cambiar? – Preguntas Frecuentes

Preguntas frecuentes sobre la vida secreta del director ejecutivo y la economía

1. ¿Qué es «La vida secreta del director ejecutivo»?

«La vida secreta del director ejecutivo» es un artículo que explora los aspectos menos conocidos y las responsabilidades que conlleva ser un director ejecutivo. El artículo analiza las dinámicas empresariales y los desafíos a los que se enfrenta un director ejecutivo.

2. ¿Cuál es el enfoque principal de «La vida secreta del director ejecutivo»?

El enfoque principal del artículo es cuestionar si la economía actual está diseñada de manera adecuada para adaptarse a los cambios. Se plantea la interrogante sobre si las estructuras económicas y empresariales actuales pueden responder eficazmente a los desafíos y la volatilidad del entorno empresarial.

3. ¿Qué se espera que aprenda de este artículo?

Al leer este artículo, aprenderá sobre las responsabilidades y desafíos que enfrenta un director ejecutivo. También reflexionará sobre la importancia de la adaptabilidad y la innovación en un mundo empresarial en constante cambio.

4. ¿Cuál es la relevancia de «La vida secreta del director ejecutivo» en el contexto actual?

Este artículo cobra relevancia en un momento en el que las empresas y los líderes enfrentan constantes cambios y desafíos. La pandemia global y la evolución tecnológica han generado un entorno empresarial más volátil y competitivo. Comprender las dinámicas detrás del puesto de director ejecutivo es fundamental para adaptarse con éxito a este panorama.

5. ¿Cuáles son las fuentes utilizadas en este artículo?

Este artículo se basa en una variedad de fuentes confiables y relevantes. Algunas de las fuentes utilizadas incluyen:

  1. Example 1
  2. Example 2
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6. ¿Cómo puedo aplicar los conceptos de «La vida secreta del director ejecutivo» en mi carrera profesional?

Para aplicar los conceptos de este artículo en tu carrera profesional, es importante desarrollar habilidades de adaptabilidad y trabajo en equipo. Además, debes mantenerte actualizado sobre las últimas tendencias y desafíos en tu industria y estar dispuesto a aprender de los errores y a enfrentar nuevos desafíos con una mentalidad abierta.


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