La próxima generación de las cinco fuerzas de Porter

En el mundo empresarial actual, es esencial mantenerse actualizado con las últimas tendencias y herramientas estratégicas para garantizar el éxito y la ventaja competitiva. Una de esas herramientas fundamentales es el marco de las cinco fuerzas de Porter, desarrollado por el renombrado profesor de Harvard, Michael Porter. Sin embargo, con el rápido avance de la tecnología y el cambio constante en los mercados, es necesario dar un paso más allá. Es por eso que hoy exploraremos la próxima generación de las cinco fuerzas de Porter, adaptadas a las demandas y desafíos del siglo XXI. ¡Descubre cómo este enfoque innovador puede revolucionar tu estrategia empresarial y potenciar tu crecimiento!

En su libro de texto de 2001 titulado, Gestión estratégica, Garth Saloner, Andrea Shepard y Joel Podolny refinó el modelo de las cinco fuerzas. Introdujeron el concepto de ganancias potenciales de la industria (PIE) en el análisis de Porter para evaluar la capacidad de una empresa para capturar su parte de las ganancias de la industria.

La adición – Ganancias Potenciales de la Industria (PIE) – ayuda a las empresas establecidas a evaluar la proporción de ganancias que podrían retener del valor total que genera su industria.

PIE = Valor agregado total por la industria – Costo total de producción de los bienes

Industrias como la electricidad solar aportan un alto valor total para el cliente, pero también implican un costo de oportunidad extremadamente alto para producir bienes. Las células fotoeléctricas conllevan elevados costes de investigación y desarrollo (I+D), así como costes de producción, distribución e instalación de las células. De ahí que una PIE baja marque a la industria fotovoltaica.

Por otro lado, la industria del diamante (por ejemplo, De cervezas) y la industria de la ropa de diseño (p. ej., Zara) tienen PIE alto.

Estas industrias aprovechan las emociones de los clientes, los estímulos conductuales, los patrones de compra y las normas predominantes para crear o aumentar el valor general de la industria. Esto se refleja en los altos precios unitarios que los clientes están dispuestos a pagar para adquirirlos. A menudo, estos productos o servicios tienen un precio bajo. costo de oportunidad a sus proveedores.

Participantes potenciales

Las barreras de entrada, como los altos costos de capital, la tecnología patentada y las patentes, y la escala y la marca de los competidores existentes, previenen la erosión de las ganancias por parte de nuevos participantes y competidores en el mercado.

Industrias con bajos costos de entrada y productos no diferenciados, como la pesca oceánica que sólo requiere un barco y una pequeña tripulación, significan que los actores existentes no pueden capturar una gran parte de las ganancias a menos que puedan crear algún tipo de barrera para los nuevos participantes, como la escala. o marca o algún tipo.

Poder del proveedor

Los proveedores son proveedores de insumos para la industria que se evalúa. Esto puede incluir sindicatos y proveedores de materias primas, entre otros. La concentración de proveedores y la competencia interna entre ellos determinan cuánta influencia pueden tener los proveedores sobre la industria y qué parte del PIE pueden capturar.

Caso – OPEP

En la industria petrolera, OPEP es la única organización que tiene el poder de manipular el mercado. La concentración de proveedores y su poder para cortar el suministro le da la capacidad de quitarle PIE a la industria. De esta forma se consigue que la industria sea menos atractiva para nuevos competidores.

Caso – De Beers

La industria mayorista de diamantes depende de los cárteles de extracción y compra de diamantes para obtener sus insumos. Unas pocas empresas controlan la mayoría de los diamantes vendidos en el mercado.

De Beers, uno de los mayores actores, ha apostado por una estructura vertical. De Beers lleva los diamantes al mercado, eliminando así las capas intermedias. La concentración de proveedores y su poder para cortar el suministro le da a la empresa la capacidad de adquirir PIE de los mayoristas de diamantes.

Como resultado, la industria minera de diamantes es mucho menos atractiva para nuevos competidores potenciales.

Sin embargo, la competencia entre proveedores también determina cuánta influencia tiene cada proveedor en la industria y la proporción de PIE que puede capturar.

poder de compra

Los compradores son los mercados para los productos de la industria. El poder de los compradores puede restar un PIE significativo a los operadores tradicionales.

El poder de compra puede erosionar una importante PIE de los operadores tradicionales. Su poder es su capacidad para influir en las decisiones de compra de otros. La concentración entre los compradores y su competitividad interna son ambos determinantes de la fuerza del comprador.

Caso: Wal-Mart y Target

Wal-Mart y Target son grandes clientes de muchas empresas de bienes de consumo. Tienen una gran influencia sobre los proveedores pequeños y medianos simplemente por su tamaño y escala. No llegar a los estantes de Wal-Mart puede significar la diferencia entre un producto exitoso y uno fracasado.

Con este conocimiento, los compradores de Wal-Mart aprovechan su fortaleza para bajar los precios mayoristas. Como resultado, los fabricantes más pequeños no pueden captar una gran porción del PIE porque existen sustitutos para sus productos.

Suplentes

La disponibilidad de sustitutos aceptables puede hacer que los compradores y clientes finales eviten por completo los productos de la industria y reduzcan el tamaño del PIE general.

Caso – ETS

Hace unas décadas, la gente usaba Marcación troncal de abonado (STD) para hacer llamadas importantes. Las ETS sirvieron en la época en que los teléfonos móviles eran tan caros que pocos usuarios tenían acceso a ellos.

Poco a poco, entraron más sustitutos en el mercado y la gente empezó a cambiarse a los teléfonos móviles. Incluso hoy en día, muchos consideran que los teléfonos móviles son un símbolo de estatus. Hoy en día, casi todos los usuarios tienen su teléfono personal en su teléfono móvil. Tampoco vemos casi ninguna cabina de ETS.

Este es un ejemplo de cómo sustitutos aceptables trasladaron el PIE del teléfono fijo (STD) al celular.

Competencia interna

La competencia interna suele ser menos intensa en industrias donde unos pocos actores grandes comparten una gran porción del mercado. Estas empresas dividen el PIE entre productos y servicios algo diferenciados. Sin embargo, estas reglas generales no siempre son ciertas.

Caso – Bienes Raíces de la India

El auge de la industria inmobiliaria y de la construcción en la India provocó un aumento repentino y pronunciado en el precio del cemento hasta un 17% mensual en 2007. El hallazgo no respaldaba que esto sucediera debido a un desajuste o un aumento entre la oferta y la demanda. en el costo de producción. Pero debido a que pocos actores intentan aprovechar el auge de la industria inmobiliaria, el gobierno. tomó una medida disciplinaria y anunció la importación de cemento. Esto repercutió negativamente en la PIE del jugador nacional.

Caso – OPEP

De manera similar, la OPEP, el cartel de los países ricos en petróleo, recientemente ha podido disciplinar el mercado y elevar los precios del petróleo limitando la producción. Sin embargo, incluso ha sido víctima de la problema del polizóny algunos países sobrevenden en secreto su cuota para maximizar las ganancias sobre el bien del conjunto.

Disciplinas de valor

En 1992 se introdujo el concepto de disciplinas de valores. Este concepto explica cómo algunas empresas pueden alcanzar y mantener el liderazgo en el mercado a pesar de pertenecer a industrias competitivas.

Al identificar qué es lo más importante para una industria y sus clientes, puede hacer recomendaciones específicas sobre la dirección que debe tomar una empresa.

Las empresas que superan a sus competidores en una de las tres disciplinas de valor pueden lograr el éxito. Las tres disciplinas de valores son:

  1. Excelencia operativa
  2. Intimidad con el cliente y
  3. Liderazgo de producto

Excelencia operativa

Las empresas que emplean esta disciplina de valor se centran en operaciones internas eficientes como medio para alcanzar el liderazgo en el mercado. Por ejemplo, Toyota ha utilizado su liderazgo en el proceso de fabricación para producir automóviles de alta calidad a un costo relativamente bajo.

Intimidad con el cliente

Las empresas que buscan la intimidad con el cliente se centran en comprender los puntos débiles de sus clientes y anticipar sus necesidades.

Amazon es un ejemplo de una empresa que crea una segmento de mercado de uno para sus clientes mediante amplias recomendaciones y marketing personalizado.

Liderazgo de producto

Las empresas que exhiben liderazgo en productos son innovadoras y están muy por delante de las curvas de tecnología y productos. Por ejemplo, Nokia busca continuamente tecnología y diseño de productos líderes para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Think Insights (25 de septiembre de 2023) PIE: la próxima generación de las cinco fuerzas de Porter. Obtenido de https://thinkinsights.net/strategy/pie-framework/.
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Piensa en Insights 25 de enero de 2022 PIE: la próxima generación de las cinco fuerzas de Porter.visto el 25 de septiembre de 2023,<https://thinkinsights.net/strategy/pie-framework/>
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La próxima generación de las cinco fuerzas de Porter

La próxima generación de las cinco fuerzas de Porter

En el mundo empresarial, es crucial comprender las fuerzas que afectan a una industria en particular. La estrategia competitiva se basa en gran medida en el análisis de estas fuerzas para tomar decisiones informadas y mantener una ventaja competitiva. Michael Porter, un renombrado académico de la estrategia empresarial, desarrolló el marco de las Cinco Fuerzas de Porter, que ha sido ampliamente utilizado desde su creación en 1979.

¿Cuáles son las Cinco Fuerzas de Porter?

Las Cinco Fuerzas de Porter son un marco analítico desarrollado por Michael Porter para evaluar la competitividad de una industria. Estas fuerzas incluyen:

  1. Rivalidad entre competidores existentes: analiza la intensidad de la competencia entre las empresas de una industria.
  2. Amenaza de nuevos participantes: evalúa las barreras de entrada y la posibilidad de que aparezcan nuevos competidores en el mercado.
  3. Poder de negociación de los proveedores: mide la influencia de los proveedores en los precios y suministro de insumos.
  4. Poder de negociación de los clientes: examina la influencia de los clientes en términos de precios y demanda de productos o servicios.
  5. Amenaza de productos o servicios sustitutos: considera la probabilidad de que los clientes opten por alternativas a los productos o servicios existentes.

Estas cinco fuerzas son fundamentales para comprender la dinámica competitiva de cualquier industria y ayudan a las empresas a tomar decisiones estratégicas efectivas.

La evolución del marco de las Cinco Fuerzas de Porter

El mundo empresarial está en constante evolución y, con ello, también lo están las fuerzas que determinan la competitividad de una industria. Con el advenimiento de la digitalización y la globalización, Porter ha reconocido la necesidad de una próxima generación de su marco de las Cinco Fuerzas.

La próxima generación del marco de las Cinco Fuerzas de Porter incluye consideraciones adicionales, como:

  • Impacto de la tecnología: cómo las innovaciones tecnológicas están cambiando la forma en que operan las industrias.
  • Interconectividad: cómo las empresas están interconectadas en redes cada vez más complejas.
  • Sostenibilidad: cómo las prácticas de sostenibilidad están influyendo en la competitividad de las empresas.
  • Economía compartida: cómo el auge de la economía compartida está alterando las reglas del juego.

Estas adiciones al marco original permiten a las empresas adaptarse a los cambios actuales y futuros del entorno empresarial, brindándoles una visión más completa de las fuerzas que moldean su industria.

Para obtener más información sobre la próxima generación de las Cinco Fuerzas de Porter, consulte el Harvard Business Review y el World Intellectual Property Organization.


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