La equivocada confusión entre celebridad y liderazgo

En el mundo actual, es común confundir el concepto de celebridad con el de liderazgo. Muchos de nosotros asociamos automáticamente la fama con la capacidad de liderar, pero, ¿es esto realmente cierto? En este artículo exploraremos la equivocada confusión entre celebridad y liderazgo, y analizaremos por qué es importante distinguir entre ambas cualidades. Descubre cómo el brillo de la fama puede ocultar a verdaderos líderes y cómo el liderazgo auténtico puede marcar la diferencia en nuestra sociedad. ¡Prepárate para desafiar tus creencias y descubrir la verdad detrás de este equívoco concepto!

Prácticamente todo lo que nuestra cultura moderna cree sobre el tipo de liderazgo necesario para transformar nuestras instituciones es erróneo. También es peligroso. Quizás no exista una tendencia más corrosiva para la salud de nuestras organizaciones que el ascenso del director ejecutivo famoso, el líder estrella de rock cuya ambición más profunda es ante todo egocéntrica.

En 1996, mi equipo de investigación y yo comenzamos a luchar con una pregunta sencilla: ¿puede una buena empresa convertirse en una gran empresa y, de ser así, cómo? Si pudiéramos encontrar organizaciones que hayan dado el salto de buenas a excelentes y aislar los factores que distinguen estos ejemplos de las empresas de comparación cuidadosamente seleccionadas que no lograron dar el salto (o, si lo hicieron, no lograron sostenerlo), arrojaríamos luz sobre las variables clave que separan lo bueno de lo bueno. Nos embarcamos en un estudio de cinco años para responder a esta pregunta engañosamente simple, examinando simplemente a los buenos artistas que de alguna manera se habían transformado para lograr resultados verdaderamente grandiosos. (Definimos «grandes resultados» como rendimientos acumulados de las acciones al menos 3,0 veces mejores que el mercado de valores general durante quince años, un desempeño superior al de las empresas más admiradas. En perspectiva, General Electric de 1985 a 2000 superó al mercado sólo 2,8 a 1 .)

Descubrimos una serie de requisitos clave y variables subyacentes para convertir una buena empresa en una excelente. Pero quizás lo más intrigante –y ciertamente el más sorprendente– sea el tipo de liderazgo que convierte lo bueno en excelente.

Consideremos a Darwin E. Smith. En 1971, este hombre aparentemente normal se convirtió en director ejecutivo de Kimberly-Clark. Heredó una empresa que durante cien años había sido simplemente buena, nunca excelente. Kimberly-Clark, un actor mediocre en la mediana industria del papel, los rendimientos para los inversores habían caído un 36 por ciento por detrás del mercado de valores general durante los veinte años anteriores a la ascensión de Darwin Smith a CEO. Durante los siguientes veinte años, Smith lideró un cambio sorprendente, generando retornos para los inversores que superaron al mercado de valores general en más de cuatro veces, superando fácilmente a empresas como Hewlett-Packard, General Electric y Coca-Cola.

¿Alguna vez has oído hablar de Darwin Smith? A pesar de ser uno de los directores ejecutivos más importantes del siglo XX, sigue siendo en gran medida un desconocido. Smith, un hombre tímido y reservado, evitó cualquier intento de llamar la atención sobre él y prefirió dirigir la atención a la empresa y su gente. No mostró nada de la arrogancia que caracteriza a muchos de los directores ejecutivos de alto perfil de la actualidad, y nunca se consideró un gran héroe. Al principio del mandato de Smith como CEO, un director llamó a Smith a un lado para recordarle que carecía de algunas de las calificaciones para el puesto (había sido asesor corporativo y nunca había dirigido una división importante). Smith, un hombre que nunca borró por completo sus propias dudas, más tarde resumió su mandato diciendo simplemente: «Nunca dejé de intentar calificarme para el trabajo».

Sin embargo, a pesar de su naturaleza tímida y modesta, Smith era todo menos débil. Cuando llegó el momento de tomar las grandes decisiones necesarias para hacer grande a la empresa, las tomó. Al principio de su mandato, decidió resueltamente vender todas las fábricas de papel tradicionales, que representaban la mayor parte del negocio de Kimberly-Clark (vender incluso la fábrica del mismo nombre en Kimberly, Wisconsin) e invertir todo el dinero en el negocio de consumo, invirtiendo en marcas. como Huggies y Kleenex. Fue un paso enorme y doloroso. Al regresar a casa del trabajo durante este período particularmente difícil, Smith, cansado, le dijo a su esposa: «Es realmente difícil. Pero si tienes cáncer en el brazo, entonces debes tener las agallas para cortarlo».

Wall Street se burló de él, los medios económicos calificaron la medida de estúpida y los analistas escribieron comentarios despiadados. Después de todo, ¿cómo podría una empresa papelera tan mediocre enfrentarse a los gigantes del negocio del consumo? Pero al final, la estoica determinación de Smith dio sus frutos. Kimberly-Clark se convirtió en la empresa de productos de consumo basada en papel número uno del mundo, superando finalmente a Procter & Gamble en seis de ocho categorías de productos y poseyendo directamente a su principal competidor anterior, Scott Paper. Creo que podemos decir con seguridad que Darwin Smith efectivamente llegó a estar calificado para el trabajo.

Liderazgo de nivel 5: la antítesis de la celebridad egocéntrica

Si desea captar la esencia del tipo de líder que convierte lo bueno en excelente, recuerde a Darwin Smith. Resulta que todas las empresas de nuestro estudio que iban de buenas a excelentes tenían un líder de la escuela de administración de Darwin Smith al mando durante los años cruciales.

Con el tiempo llegamos a llamar a estas personas extraordinarias «líderes de nivel 5». El término «Nivel 5» se refiere a una jerarquía de cinco niveles. El nivel 1 se relaciona con la capacidad individual, el nivel 2 con las habilidades de equipo, el nivel 3 con la competencia gerencial y el nivel 4 con el liderazgo tal como se concibe tradicionalmente. Los líderes de nivel 5 poseen las habilidades de los niveles 1 a 4, pero también tienen una «dimensión extra»: una mezcla paradójica de humildad personal («nunca dejé de intentar calificarme para el trabajo») y voluntad profesional («vender las fábricas») . Son individuos un tanto modestos que desvían la adulación, pero que tienen una resolución casi estoica de hacer absolutamente todo lo que sea necesario para que la empresa sea grande, canalizando las necesidades de su ego lejos de ellos mismos y hacia el objetivo más amplio de construir una gran empresa. No es que los líderes de Nivel 5 no tengan ego ni intereses propios. De hecho, son increíblemente ambiciosos.pero su ambición es ante todo por la institución y su grandeza, no por ellos mismos.

David Maxwell, el exitoso director ejecutivo de Fannie Mae en los años 1980 y principios de los 1990, fue otro de esos líderes. Se hizo cargo de una entidad burocrática y cuasi gubernamental que perdía 1 millón de dólares cada día hábil y la convirtió en una de las instituciones financieras más inteligentes y mejor administradas del mundo, ganando 4 millones de dólares cada día hábil. Los rendimientos acumulados de las acciones de Fannie Mae superaron al mercado de valores general en casi cuatro veces bajo Maxwell, y él preparó el escenario para que la próxima generación continuara con el impulso, superando finalmente al mercado en más de siete veces.

Cuando su paquete de jubilación de casi 20 millones de dólares se convirtió en un tema de controversia en el Congreso (Fannie Mae está sujeta a supervisión del Congreso debido a sus estatutos gubernamentales), a Maxwell le preocupaba que la controversia pudiera dañar el futuro de la empresa. Así que ordenó a su sucesor que no le pagara el tercio restante de su paquete y que lo donara a la fundación Fannie Mae para viviendas para personas de bajos ingresos.

Como todos los líderes de Nivel 5, Maxwell quería que la empresa tuviera aún más éxito en la próxima generación que en la suya propia. Al preferir ser constructores de relojes en lugar de contar el tiempo, los líderes de Nivel 5 se sienten cómodos con la idea de que sus empresas seguirán adelante sin ellos, alcanzando alturas aún mayores debido a las bases que sentaron. El hecho de que la mayoría de la gente no sepa que las raíces de ese éxito se remontan a ellos no es una preocupación primordial. Como lo expresó un líder de Nivel 5: «Quiero mirar desde mi porche a una de las grandes empresas del mundo y poder decir: ‘Solía ​​trabajar allí'».

No sorprende, entonces, que algunos de los más grandes directores ejecutivos de los últimos cuarenta años (esos pocos ejecutivos extraordinarios que llevaron a empresas de buenas a excelentes utilizando nuestros estrictos parámetros de referencia) sean relativamente desconocidos. Además de Darwin Smith y David Maxwell, incluyen figuras tan oscuras como George Cain, Alan Wurtzel, Colman Mockler, Lyle Everingham, Fred Allen, Joe Cullman, Carl Reichardt y Charles Walgreen III. Estos y otros líderes de nuestro estudio silenciosamente construyeron la grandeza paso a paso, sin mucha fanfarria ni alboroto, mientras generaban resultados extraordinarios desde cualquier punto de vista. Si hubiera tenido la oportunidad de invertir en cada una de las empresas que iban de buenas a excelentes en el punto de inflexión ascendente creado por estos líderes y hubiera mantenido sus inversiones hasta el año 2000, sus rendimientos totales habrían excedido los de una inversión comparable en un fondo mutuo. del mercado de valores general en más de ocho veces. Sin embargo, a pesar de estos notables resultados, casi nadie ha comentado nunca nada sobre estos líderes. Los medios de comunicación prestaron escasa atención y encontrará muy pocos artículos escritos sobre ellos.

Por el contrario, los líderes de comparación en nuestro estudio, personas como Al Dunlap de Scott Paper (la compañía comparativa con Kimberly-Clark), Lee Iacocca de Chrysler (una compañía que no logró hacer un cambio sostenido de buena a excelente) y Stanley Gault de Rubbermaid (una empresa que implosionó después de la partida de Gault), atrajo mucha más atención. Algunos de los directores ejecutivos de comparación se convirtieron en celebridades adineradas (portadas de revistas, autobiografías de gran éxito, paquetes de compensación masivos) a pesar de que sus resultados a largo plazo no estuvieron a la altura de los silenciosos y desconocidos Niveles 5. En más de dos tercios de las empresas de comparación, notamos la presencia de un ego personal gigantesco que contribuyó a la desaparición o la continua mediocridad de la empresa. Estos líderes eran ambiciosos y tuvieron un éxito admirable en este aspecto, pero fracasaron estrepitosamente en la tarea de crear una gran empresa duradera.

Buscando líderes de nivel 5

Las implicaciones son obvias. Las juntas directivas y los ejecutivos que planifican la sucesión harían bien en buscar el tipo de liderazgo (liderazgo de nivel 5) que se correlacione con los mejores y más duraderos resultados. Hacer lo contrario es sacrificar la eficacia a largo plazo en aras de la conveniencia a corto plazo, lo que equivale a un acto de irresponsabilidad por parte de los integrantes de una empresa, incluidos sus accionistas. Para ser claros, el liderazgo de Nivel 5 no es el único requisito para que una empresa pase de buena a excelente y para mantener la grandeza una vez alcanzada, pero parece ser esencial.

Entonces, ¿cómo deberíamos identificar a los líderes de Nivel 5?

El paso clave es dejar de buscar personalidades descomunales y celebridades egocéntricas y, en cambio, escudriñar los resultados. Busque en el interior alguna parte de la organización donde se hayan producido resultados extraordinarios pero donde no haya ninguna persona que se alce para atribuirse un crédito excesivo por esos resultados. Mire allí y probablemente encontrará un líder de nivel 5. Y si cree que debe mirar hacia afuera (cosa que las empresas que han pasado de ser buenas a excelentes casi nunca lo hacen), busque personas que muestren los siguientes rasgos.

Dos lados del líder de nivel 5

Por un lado… Crea (y es un claro catalizador en la creación) resultados magníficos. Sin embargo, por otro lado… Demuestra una modestia convincente, evitando la adulación pública y nunca jactanciándose.

Por un lado… Demuestra una determinación inquebrantable de hacer todo lo que sea necesario para producir los mejores resultados a largo plazo, sin importar cuán difícil sea. Sin embargo, por otro lado… Actúa con determinación tranquila y calmada y se basa principalmente en estándares inspirados (no en una personalidad inspiradora) para motivar.

Por un lado… Establece el estándar para construir una gran organización duradera y no se conformará con menos. Sin embargo, por otro lado… Canaliza la ambición hacia la organización y su trabajo, no hacia uno mismo, estableciendo sucesores para un éxito aún mayor en la próxima generación.

Por un lado… Se mira al espejo, no por la ventana, para repartir la responsabilidad de los malos resultados, sin culpar nunca a otras personas, a factores externos o a la mala suerte. Sin embargo, por otro lado… Mira por la ventana, no en el espejo, para repartir el crédito por el éxito de la empresa: a otras personas, a factores externos y a la buena suerte.

Solía ​​pensar en estos líderes como aves raras, casi fenómenos de la naturaleza. Pero luego sucedió algo gracioso después de un seminario en el que compartí el hallazgo del Nivel 5 y lamenté la falta de líderes de Nivel 5. Después de la sesión, varias personas se acercaron para dar ejemplos de líderes de Nivel 5 que habían observado o con los que habían trabajado. Luego, en otro seminario, sucedió lo mismo. Por otra parte, en un tercer seminario, comenzó a surgir un patrón.

Resulta que muchas personas han experimentado el liderazgo de Nivel 5 en algún momento de su desarrollo: un entrenador deportivo de Nivel 5, un comandante de pelotón de Nivel 5, un jefe de Nivel 5, un empresario de Nivel 5, un CEO de Nivel 5. Hay un estribillo común: «No podía entender ni señalar qué lo hacía tan efectivo, pero ahora lo entiendo: era un Nivel 5». La gente empezó a recortar artículos y a enviar correos electrónicos con ejemplos de personas que consideraban líderes de Nivel 5, pasados ​​o presentes: Orin Smith de Starbucks Coffee, Joe Torre de los Yankees de Nueva York, Kristine McDivitt de Patagonia, John Whitehead de Goldman Sachs. , Frances Hesselbein de la Fundación Drucker, Jack Brennan de Vanguard, John Morgridge de Cisco Systems, el exsecretario de Estado George Shultz, etc. Mi lista de líderes de Nivel 5 comenzó a crecer exponencialmente.

Entonces me di cuenta: nuestro problema no es la escasez de líderes de nivel 5. Existen a nuestro alrededor. Como el dibujo de dos caras que se transforma en un jarrón, dependiendo de cómo se mire la imagen, el liderazgo de Nivel 5 salta a la vista tan pronto como cambiamos nuestra forma de mirar el mundo y alteramos nuestras suposiciones sobre cómo funciona mejor.

No, nuestro problema radica en el hecho de que nuestra cultura se ha enamorado de la idea del director ejecutivo famoso. Los carismáticos egoístas que se abalanzan para salvar empresas adornan las portadas de las principales revistas porque es mucho más interesante leer y escribir sobre ellos que personas como Darwin Smith y David Maxwell. Esto alimenta la creencia errónea de muchos directores de que se necesita un líder de alto perfil y de gran envergadura para hacer grande a una empresa. Seguimos colocando en posiciones de poder a personas que carecen de la inclinación para convertirse en líderes de Nivel 5, y esa es una razón clave por la que tan pocas empresas logran un cambio sostenido y verificable de buenas a excelentes.

Sin embargo, el hecho de que nuestra cultura se haya alejado del liderazgo de Nivel 5 no significa que sea correcta o que debamos aceptarla. Después de todo, nuestra cultura en la década de 1990 también abrazó la idea de la exuberancia irracional e infundió a las personas la idea de que podían (de hecho debían) enriquecerse rápidamente creando empresas construidas para transformarse en lugar de para durar. La cultura no era ni correcta ni saludable, y habríamos hecho mejor en rechazarla y aferrarnos a principios fundamentales de creación y valor que sabíamos en nuestras entrañas que eran eternamente verdaderos. Lo mismo se aplica a nuestra actual confusión equivocada entre celebridad y liderazgo; no es correcto ni saludable. Si permitimos que triunfe el modelo de liderazgo de las celebridades y las estrellas de rock, veremos el declive de corporaciones e instituciones de todo tipo. El siglo XX fue un siglo de grandeza, pero nos enfrentamos a la perspectiva muy real de que en el próximo siglo habrá muy pocas grandes instituciones duraderas. Si lo bueno es enemigo de lo grande (y creo que lo es), las tendencias actuales en el liderazgo le dan una ventaja decisiva al enemigo.

Sin embargo, sigo siendo optimista. Por un lado, siento un creciente malestar social con el surgimiento de líderes famosos que se preocupan más por sí mismos que por las instituciones de las que son responsables. Las personas inteligentes comprenden instintivamente los peligros de confiar nuestro futuro a líderes egoístas que utilizan nuestras instituciones (ya sea en el sector empresarial o social) para promover sus propios intereses. Por otro lado, ahora contamos con evidencia empírica contundente que muestra que dichos líderes tienen una correlación negativa con grandes resultados sostenidos, y esta evidencia debería alentar a las juntas directivas valientes. Finalmente, y quizás lo más importante, estoy absolutamente convencido de que la semilla del liderazgo de Nivel 5 está ampliamente dispersa en toda la sociedad. Se puede identificar. Se puede cultivar. Se puede desarrollar. Con el estímulo y las herramientas adecuadas, puede prosperar. Y si es así, también lo serán nuestras instituciones.

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Preguntas frecuentes – La equivocada confusión entre celebridad y liderazgo

Preguntas frecuentes – La equivocada confusión entre celebridad y liderazgo

1. ¿Cuál es la diferencia entre celebridad y liderazgo?

La diferencia fundamental entre una celebridad y un líder radica en su impacto en la sociedad. Mientras que una celebridad es conocida principalmente por su fama, logros en el ámbito artístico o su apariencia pública, un líder se destaca por su capacidad para influir y guiar a otros en la consecución de metas comunes.

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2. ¿Puede una persona ser tanto celebridad como líder?

Sí, es posible que una persona sea tanto celebridad como líder. Algunas personalidades famosas han aprovechado su influencia y estatus de celebridad para generar un impacto positivo en la sociedad y convertirse en líderes en sus respectivas áreas. Sin embargo, es importante destacar que no todas las celebridades son líderes efectivos y viceversa.

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3. ¿Cuáles son las características de un líder efectivo?

Un líder efectivo posee una serie de características que le permiten influir en otros y lograr resultados significativos. Algunas de estas características incluyen:

  1. Integridad: Un líder debe actuar con honestidad y coherencia, siendo un modelo a seguir para los demás.
  2. Visión clara: Un líder debe tener una visión clara de lo que busca lograr y ser capaz de transmitirla a su equipo.
  3. Capacidad comunicativa: Un líder debe ser capaz de comunicarse de manera efectiva, escuchar a los demás y transmitir sus ideas de forma clara.
  4. Capacidad para motivar: Un líder debe inspirar y motivar a su equipo, fomentando su compromiso y excelencia.
  5. Empatía: Un líder efectivo debe ser capaz de comprender y conectar emocionalmente con los demás, fomentando un ambiente de colaboración.

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4. ¿Cómo se puede diferenciar a un líder de una persona famosa sin liderazgo?

La diferencia entre un líder y una persona famosa sin liderazgo radica en su impacto en los demás y en la consecución de metas significativas. Un líder se caracteriza por ser capaz de influir y guiar a otros en la consecución de metas comunes, mientras que una persona famosa sin liderazgo puede ser conocida por su fama o logros individuales, pero no necesariamente tiene un impacto positivo en la sociedad.

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5. ¿Por qué es importante reconocer la diferencia entre celebridad y liderazgo?

Es importante reconocer la diferencia entre celebridad y liderazgo porque esto nos permite entender que no todas las personas famosas son líderes efectivos y que la influencia y el impacto en la sociedad van más allá de la fama. Valorar y promover el liderazgo efectivo ayuda a construir mejores equipos, organizaciones y sociedades en general.

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