Hoshin Kanri

Hoshin Kanri: Un método revolucionario para lograr el éxito empresarial

¿Te imaginas contar con una estrategia que te permita alcanzar tus objetivos de manera efectiva y garantizar el éxito de tu empresa? Hoshin Kanri es la solución que estabas buscando. Esta práctica japonesa se ha convertido en una herramienta imprescindible para las organizaciones que desean mejorar su rendimiento y mantenerse en la cima del mercado. En este artículo descubrirás qué es Hoshin Kanri, cómo implementarlo y cómo puede transformar tu negocio en un líder indiscutible. ¡Prepárate para una verdadera revolución en la gestión empresarial!

Origen

‘Ho’ significa método o forma. ‘Shin’ significa aguja brillante. hoshin representa Brújula. Kanri podría traducirse como Planificación o Gestión.

Traducido del japonés, «Hoshin Kanri» significa gestión de la brújula; Puedes usar Hoshin para indicar hacia dónde quieres ir, dónde el objetivo es hacer las cosas correctas:

hacer las cosas correctas bien

Hoshin Kanri nació después de la Segunda Guerra Mundial, cuando Japón enfrentó enormes daños infraestructurales y tuvo que iniciar un largo y difícil proceso de reconstrucción a gran escala. El profesor Yoji Akao popularizó este marco en Japón en los años cincuenta. Toyota utiliza ampliamente Hosin Kanri y muchos autores empresariales atribuyen el éxito de Toyota a este marco. Toyota utiliza Hoshin Kanri para indicar dónde quieren mejorar. Los empleados de distintos niveles pueden intercambiar ideas sobre los artículos Hoshin y, potencialmente, obtener la aprobación de la alta dirección. Este enfoque fortalece los resultados y aumenta la aceptación de los empleados que contribuyen por adelantado. Hewlett Packard[1] También adoptó esta técnica de gestión, que jugó un papel importante en su ascenso a la fama.

Efecto Hoshin Kanri

Hoy en día, las empresas ven grandes avances y dinámicas. Por lo tanto, es muy importante que cada contribuyente sea comprometido en la visión y dirección de la organización. En otras palabras, los líderes y gerentes deben asegurarse de lograr la aceptación de sus subordinados directos. Hoshin Kanri es una herramienta de planificación estratégica que permite a las empresas definir su visión estratégica. Esto reduce el costo y genera valor para el cliente. Demasiados proyectos provocan agotamiento del personal y generan desperdicio debido al cambio de contexto, lo que resulta en retrasos y menos proyectos completados al final del año. Como resultado, el:

  1. La organización no logra cumplir sus objetivos anuales
  2. El personal no está alineado con los objetivos, o
  3. Garantizar que todas las partes interesadas sean plenamente conscientes de sus funciones, responsabilidades y tareas asignadas.

Hoshin Planning permite aplicar una dirección estratégica en cascada en todos los niveles de una empresa (desde el director ejecutivo hasta los empleados de primera línea) al tiempo que delinea vías de comunicación y gobernanza para monitorear con éxito el curso y la dirección de esa organización.

Siete pasos de la planificación Hoshin

Hay 7 pasos cruciales que cierran la brecha entre estrategia y ejecución.

Hoshin Kanri

Planificación de Hosin

Definir misión, visión y métricas clave

La técnica comienza estableciendo el panorama general: visión y propósito. Cubre muchos aspectos, como el propósito comercial, las partes interesadas, la importancia del éxito para la organización, cómo se mide el éxito y cómo saber cuándo la organización logra su objetivo.

Desarrollar objetivos estratégicos

Esta fase abarca la necesidad de realizar aquellos cambios que ayudarán a todos en la organización a realizar la visión. Lo ideal es que menos de 5 objetivos sean adecuados. Como ya hemos generado las áreas de enfoque clave para estos cambios, los objetivos estratégicos podrían verse así:

  • Lanzar 3 nuevas características del producto
  • Sea el elemento de cambio para los clientes
  • Expandirse a nuevas regiones o mercados

Herramientas como los cuatro cuadrantes de crecimiento, el reloj estratégico de Bowman o la matriz de Ansoff pueden ayudar a articular estos objetivos.

Establecer objetivos anuales

Para lograr los objetivos anteriores, se requiere un cronograma asociado. Este plazo podría ser de 1 año, 30 días o 6 meses. Se deben establecer objetivos anuales y deben ser INTELIGENTES. Para realizar un seguimiento del progreso del equipo, debes utilizar KPI para cada objetivo. Este es el lado izquierdo del gráfico de la matriz Hoshin Kanri.

Implementar objetivos anuales

Una vez establecidos los objetivos anuales, se dividen en tareas más pequeñas y viables. Luego, estas tareas se distribuyen en cascada entre todos los equipos y departamentos. Sus aportes y comentarios ayudan a revisar los objetivos estratégicos anuales y comprender los requisitos para lograr estas metas. Esta es la sección superior de la matriz Hoshin Kanri. En este paso, se utiliza un sistema de refinamiento iterativo, llamado Agarrar la pelotase utiliza.

La técnica de atrapar la pelota proviene del béisbol, donde los jugadores se pasan la pelota de uno a otro con una estrategia hasta lograr su objetivo. De manera similar, en una organización la visión y los objetivos se despliegan a partir de:

  • gerencia superior a media
  • mandos intermedios a departamentos,
  • departamentos a gerentes de sección, y
  • gerentes de sección a asociados

Esta cascada no es estricta, ya que los empleados pueden sugerir objetivos y su retroalimentación ayuda a cumplir la visión de una organización y sus metas estratégicas.

Implementar objetivos anuales

La forma adecuada de ejecutar sus objetivos requerirá basarse en estrategias de mejora. Esto cubrirá todo lo que ayude a implementar los objetivos anuales.

Revisión mensual

Para no dejar que la estrategia se estanque, tiene que haber un sistema de revisión mensual en el que todos estén en la misma página. Una vez que la información comienza a provenir de producción, comienza a fluir hacia el equipo de liderazgo estratégico. Este es un proceso de mejora continua ya que entre este paso y el anterior se utiliza la herramienta PDCA.

  • PLANIFICAR: planificar un experimento y pronosticar cuáles serán los resultados.
  • HACER: implementar el plan
  • VERIFICAR: validar la hipótesis
  • ACTUAR: si tiene éxito, estandarice los resultados del experimento y reinicie la secuencia

PDCA requiere un esfuerzo continuo y constante. Ayudará a alcanzar los objetivos estratégicos en el momento o antes.

Revisión anual

Después de completar 12 meses de avances, es momento de analizar lo logrado y lo que se perdió. Este es un proceso de aprendizaje y le ayuda a comprender qué se podría hacer mejor la próxima vez, para esto se utiliza el flujo de captura de Hoshin Kanri.

Cómo hacer la Matriz Hoshin X

Una herramienta visualmente atractiva y aparentemente compleja utilizada en la planificación de Hoshin se llama Hoshin Matrix. Esta matriz X tiene muchos campos que están dispuestos en una estructura similar a una brújula (Norte-Sur-Este-Oeste). Podrás recordar el origen y por qué se llama Compass Management.

Hoshin Kanri

La formación de esta matriz desde abajo, el sur, se centró en objetivos de largo plazo. Cuando se establecen estas metas a largo plazo, deben estar orientadas hacia la visión, la política de la empresa y hacia dónde quiere llegar la empresa. Por ejemplo:

  • Objetivo 1: Apoyar iniciativas sostenibles
  • Objetivo 2: Innovar para convertirnos en el jugador número uno de la industria

West End

En el extremo oeste, usted menciona todos los objetivos anuales, específicamente los objetivos a largo plazo. Debes cuestionar lo que quieres lograr este año. Esto podría ser macro o micro como:

  • Quieres mejorar la eficiencia en la línea de fabricación
  • Incrementar las ventas un 30% anual
  • Lanzamiento de 3 nuevos productos para ampliar la línea de productos.

Extremo norte

En el extremo norte, enumera todas sus prioridades de alto nivel. Se deben realizar todas las actividades para garantizar que se cumplan todos los objetivos anuales establecidos en el extremo oeste. Ya que esto será necesario que varios departamentos trabajen en la misma dirección. Por ejemplo:

  • Renovar la estrategia de marketing
  • Cambiar la estrategia de ventas
  • I+D creará un producto innovador

extremo este

En el extremo este, todos los indicadores clave de desempeño ayudarán a medir el cumplimiento de los hitos para el cumplimiento de los objetivos y las principales prioridades. Por ejemplo:

  • Es hora de comercializar una nueva característica
  • Aumento de la demanda y las ventas.
  • Optimización de procesos o estrategias

Extremo Oriente

En el extremo oriental, los recursos o los departamentos se mencionan con prioridades de alto nivel que les corresponden.

Caso: Xerox

Xerox (Reino Unido) es la filial de ventas, marketing y soporte de Xerox Ltd. Tiene su sede en Uxbridge, emplea a más de 4.000 personas en 50 ubicaciones y genera ingresos anuales de alrededor de £700 millones. Desde 1993, Xerox se ha estructurado en cuatro Unidades de Desarrollo Comercial basadas en sistemas de documentos de oficina, productos de documentos de oficina, sistemas de producción de documentos y sistemas de impresión. Estas unidades tienen la responsabilidad del desarrollo de gamas de productos hasta su comercialización final. En las unidades, los procesos de negocio se organizan en torno a grupos de clientes objetivo en lugar de funciones especializadas. Hay especialistas funcionales, como gerentes de calidad, distribuidos por todas las unidades de negocio. Se mantienen en contacto entre sí a través de redes de especialistas organizadas por el centro. En el caso de la red de calidad, ésta se reúne trimestralmente en el Centro y está administrada por una Oficina de Calidad, cuyo responsable depende del Director de Recursos del Grupo (al igual que todos los responsables de estas redes). No existe un marco organizativo para las redes, pero la idea es que estos especialistas hablen y aprendan unos de otros. Así, las redes se autoorganizan y establecerán subgrupos para trabajar en torno a temas de interés común según lo requiera la ocasión. El Centro no le dice a la red qué hacer, pero la alta dirección los considera una parte importante de la arquitectura facilitadora de la organización. Las redes sirven para facilitar dónde:

se toman las verdaderas decisiones; iremos a la junta para tomar una decisión final sobre algo, pero en términos de todo el trabajo, eso se hace a través de las redes.

Visión

Xerox Corporation establece la Visión y los Objetivos Comerciales: luego los adoptan y adaptan las empresas del Grupo. La Visión es una declaración que muestra el estado deseado. Esto demuestra que Xerox desea alcanzar el éxito permitiendo a sus clientes ser más productivos.

The Document Company Xerox (Reino Unido) será líder en el mercado mundial de documentos al proporcionar soluciones documentales que mejoren la productividad empresarial.

En 1998, Soluciones reemplazó a Servicios para brindar una declaración más centrada en el cliente y menos orientada al producto.

Objetivos y dirección empresarial

Para avanzar hacia esta visión, Xerox establece objetivos a nivel corporativo para ayudarlo a medir su desempeño. Estos han permanecido iguales desde 1990.

  1. La satisfacción del cliente
  2. Motivación y satisfacción de los empleados
  3. Cuota de mercado
  4. Rendimiento de los activos
  5. Pocos programas vitales para reducir la insatisfacción de los clientes y así minimizar las pérdidas de ingresos para los clientes existentes.

Desarrollar objetivos anuales

Xerox desarrolla objetivos anuales a través de:

  1. Libros azules
  2. Funciones, responsabilidades y objetivos

Libro Azul

La alineación de los pocos programas vitales a nivel local en las unidades y equipos de negocios comienza con la distribución de la documentación conocida como el Libro Azul y la Guía del Empleado para la Implementación de Políticas. Esto se envía a los responsables de calidad de la unidad a principios de año. Este «libro» está destinado principalmente a los gerentes, ya que tienen la responsabilidad de transmitir en cascada la información que contiene sobre los programas vitales a sus equipos. También había una sección que cubría las actividades y políticas comerciales clave de cada una de las principales unidades de negocios. Finalmente, había una sección que aclaraba el papel de los gerentes en la comunicación de los programas a individuos y equipos. Se espera que los gerentes de unidad y equipo produzcan una traducción local del libro para que incluya objetivos locales, y estos se entregan a las personas para que los conserven en su trabajo.

Roles, Responsabilidades y Objetivos

El Libro Azul se traduce para cada empleado como Guía del Empleado para la Implementación de Políticas. Está diseñado como una carpeta y explica de manera concisa la implementación de políticas. Los individuos pueden adjuntar su equipo o su RRO personal, que resume su función de contribuir a unos pocos vitales.

Implementar objetivos anuales

El proceso de alineación comienza con las reuniones del Año de Inicio, cuando los gerentes explican el Libro Azul a sus unidades y equipos. En cualquiera de las seis reuniones de la unidad de negocio de clientes podrán estar presentes hasta 400 personas, aunque en unidades más pequeñas serán menos, como sería el caso de la oficina de calidad que sólo cuenta con 35 personas. Cada alto directivo tendrá gerentes de línea que le reportarán y, después de las reuniones iniciales, lo repasarán nuevamente con sus equipos, y así sucesivamente hasta que todos hayan participado. Todas estas reuniones posteriores suelen tener lugar a lo largo de enero con la intención de finalizar los Libros Azules y RRO locales para febrero, aunque es probable que los equipos comiencen a trabajar en los programas antes de que se termine la documentación.

Agarrar la pelota

Cuando las unidades y equipos elaboran por primera vez un programa como este, es provisional. Esto se debe a que todas las implicaciones deben resolverse mediante un proceso de comunicación iterativa con otras unidades y equipos afectados por el programa de la unidad. La atrapada continúa hasta que se alcanza un consenso sobre lo que se puede lograr. En Xerox, esta actividad de alineación no se llama atrapar bola, sino que se conoce como despliegue. Las discusiones no giran en torno a la exactitud del propósito de los pocos programas corporativos vitales, sino que se centran en cuestiones prácticas sobre cómo lograrlos. En Xerox (Reino Unido), atrapar la pelota se confirma como un proceso informal, que está integrado en el conocimiento del trabajo cotidiano.

Integración

La esencia de Hoshin Kanri es que las personas deben trabajar en aquellas actividades de su trabajo diario que son vitales para el éxito estratégico. No se trata simplemente de cómo se implementan los pocos programas vitales, sino también de cómo se gestionan en el día a día. Significa que los procesos diarios deben gestionarse de tal manera que se garantice que estén bajo control. Por tanto, la TQM es fundamental para la gestión diaria.

Revisiones periódicas

Hay tres niveles de revisión por la dirección. Los dos primeros son, en esencia, similares a reuniones de gestión en cualquier lugar y se aplican en dos niveles diferentes: el nivel de unidad de negocio y el nivel de empresa. Así, cada unidad de negocio cuenta con un equipo directivo que realiza una revisión de gestión mensual donde se sancionan acciones de corto plazo. En Xerox (Reino Unido), los gerentes de calidad son responsables de esto para garantizar que estén sucediendo y que se revisen las cosas correctas. También se celebra una reunión similar en el centro donde el Director General y su equipo (jefes de unidad, jefes de red) revisan el progreso general. Ambas formas de revisión se refieren a cuestiones generales y no se refieren únicamente a unos pocos programas vitales. También hay una Revisión de Operaciones y ésta se centra enteramente en el estado de unos pocos vitales. Los altos directivos revisan el desempeño cada trimestre con el gerente general y el personal de cada unidad. La agenda es estándar y tiene como objetivo lograr coherencia en la dirección estratégica.

Ventajas

  1. La estrategia se centra en la acción, no sólo en el número de manos sobre la mesa.
  2. Alineación organizacional mejorada
  3. Mayor propiedad y compromiso en todas las funciones.
  4. Toma de decisiones más sencilla y consenso entre todos los miembros del equipo.
  5. Amplia conciencia y cada tarea está orientada a la solución.

Think Insights (25 de septiembre de 2023) Hoshin Kanri. Obtenido de https://thinkinsights.net/strategy/hoshin-kanri/.
«Hoshin Kanri.» Think Insights – 25 de septiembre de 2023, https://thinkinsights.net/strategy/hoshin-kanri/
Think Insights 21 de junio de 2022 Hoshin Kanri.visto el 25 de septiembre de 2023,<https://thinkinsights.net/strategy/hoshin-kanri/>
Piensa en ideas – Hoshin Kanri. [Internet]. [Accessed September 25, 2023]. Disponible de: https://thinkinsights.net/strategy/hoshin-kanri/
«Hoshin Kanri.» Think Insights – Consultado el 25 de septiembre de 2023. https://thinkinsights.net/strategy/hoshin-kanri/
«Hoshin Kanri.» Piensa en ideas [Online]. Disponible: https://thinkinsights.net/strategy/hoshin-kanri/. [Accessed: September 25, 2023]
Error 403 The request cannot be completed because you have exceeded your quota. : quotaExceeded




Preguntas Frecuentes sobre Hoshin Kanri

Hoshin Kanri

El Hoshin Kanri es una metodología de gestión estratégica que se originó en Japón y se ha convertido en una herramienta invaluable para las organizaciones que buscan alinear sus objetivos estratégicos con las actividades diarias. Con un enfoque en la mejora continua y la excelencia operativa, Hoshin Kanri permite a las empresas establecer metas claras, definir tácticas y supervisar su progreso hacia el logro de dichos objetivos.

Preguntas frecuentes sobre Hoshin Kanri:

  1. ¿Cuáles son los beneficios de implementar Hoshin Kanri?

    Hoshin Kanri ofrece una serie de beneficios para las organizaciones, incluyendo:

    • Mejora en la alineación de los objetivos estratégicos y las actividades diarias.
    • Mayor enfoque en la mejora continua y la excelencia operativa.
    • Priorización efectiva de los proyectos y recursos.
    • Mejora en la comunicación y la participación de todos los niveles de la organización.
    • Mayor nivel de accountability y responsabilidad en el logro de los objetivos.

    Referencia: LeanProduction.com

  2. ¿Cuáles son las etapas o pasos clave de Hoshin Kanri?

    La implementación de Hoshin Kanri generalmente sigue los siguientes pasos:

    1. Desarrollo de la visión y los objetivos estratégicos.
    2. Despliegue de los objetivos estratégicos a todos los niveles de la organización.
    3. Establecimiento de proyectos y tácticas para lograr los objetivos.
    4. Creación de métricas y sistemas de seguimiento.
    5. Revisión y ajuste regular de los planes y objetivos.

    Referencia: iSixSigma.com

  3. ¿Cuál es el papel de la alta dirección en la implementación de Hoshin Kanri?

    La alta dirección desempeña un papel fundamental en la implementación exitosa de Hoshin Kanri. Algunas de sus responsabilidades incluyen:

    • Establecer la visión estratégica y los objetivos clave.
    • Comunicar claramente la importancia de Hoshin Kanri a todos los niveles de la organización.
    • Proporcionar los recursos necesarios para la implementación.
    • Supervisar el progreso y asegurar el alineamiento con los objetivos estratégicos.

    Referencia: QualiaCorp.com

  4. ¿Cuál es la diferencia entre Hoshin Kanri y otras metodologías de gestión estratégica?

    Hoshin Kanri se diferencia de otras metodologías de gestión estratégica en su enfoque en la colaboración, la participación y la mejora continua en todos los niveles de la organización. A diferencia de enfoques más tradicionales, Hoshin Kanri promueve la alineación de todos los empleados hacia los objetivos estratégicos a través de una comunicación clara y una participación efectiva.

    Referencia: Assistasoft.com


Deja un comentario