Hesselbein sobre el liderazgo

El liderazgo es un tema que ha capturado la atención y el interés de muchas personas en todo el mundo. Desde ejecutivos y empresarios hasta estudiantes y emprendedores, todos buscan comprender y dominar las habilidades necesarias para liderar con éxito. En este sentido, una de las voces más reconocidas y respetadas en el ámbito del liderazgo es Frances Hesselbein. En este artículo, exploraremos las valiosas enseñanzas y perspectivas de Hesselbein sobre el liderazgo, y cómo sus experiencias y conocimientos pueden ayudarnos a convertirnos en líderes efectivos y inspiradores. ¿Estás listo para descubrir los secretos del liderazgo según Hesselbein? ¡Acompáñanos en este fascinante recorrido!

Harry Truman definió una vez el liderazgo como el arte de lograr que las personas hagan lo que de otro modo no harían y que les guste.

Esa cita me viene a la mente cada vez que recibo una llamada de Frances Hesselbein. Suena el teléfono, lo descuelgo y escucho a Frances al otro lado de la línea. «Jim, esperaba que consideraras…» O «La fundación valoraría mucho…» O «Sería maravilloso si pensaras en…» Y antes de que escuche el final de la frase, sé que muy probablemente diré que sí. También sé que me va a gustar.

No soy la única persona que tiene esta experiencia. Hace unos años tuve la oportunidad de presentar en la conferencia anual de la Fundación Drucker, celebrada en Los Ángeles. La noche anterior al evento principal asistí a una recepción. Mientras recorría la sala llena de gente notable (pensadores, autores, ejecutivos corporativos, directores de organizaciones sin fines de lucro, líderes gubernamentales) pregunté: «¿Qué te trae por aquí?». Las respuestas invariablemente volvían a Frances Hesselbein. Más tarde, en la cena de recepción, Peter Drucker bromeó diciendo que tenía la costumbre de hacer prácticamente todo lo que Frances le pedía. Al igual que Drucker, casi todos los presentes habían llegado a un punto en el que eran dueños de sus propias vidas. Sin embargo, cuando Frances llama, todos tienen una gran propensión a decir que sí y a que les guste.

En esta encantadora colección de ensayos, Hesselbein comparte sus propias perspectivas sobre el arte del liderazgo. Como muchos líderes altamente eficaces, ella tiene mucho que enseñarnos con su propio ejemplo, pero es reticente a hablar mucho de sí misma, un rasgo que notará en estas páginas. Entonces, permítanme describir sus logros para establecer el contexto de lo que leerán en este libro. Es una persona de logros sustanciales de la que todos podemos aprender, sobre todo porque ella misma nunca lo diría.

En 1976, Hesselbein se encontró en el centro de una organización que caía en cascada hacia la irrelevancia. Tengo cuidado de no decir «encima» de la organización, ya que Frances nunca pensaría en su papel de esa manera. Al describir la estructura de su organización a un New York Times Como reportera, colocó un vaso en el centro de la mesa del almuerzo y creó un conjunto de círculos concéntricos que irradiaban hacia afuera (platos, tazas, platillos) conectados por cuchillos, tenedores y cucharas. «Estoy aquí», dijo, señalando el vaso en el medio. «No estoy al tanto de nada».

Pero independientemente de cómo se piense en la estructura, Hesselbein se convirtió en director ejecutivo de las Girl Scouts de EE. UU. en el momento más peligroso de sus sesenta y cuatro años de historia. Como describió John Byrne en un Semana empresarial En este artículo (del que me he basado extensamente para este prólogo), Hesselbein enfrentó desafíos al menos tan difíciles como los que enfrentaron los directores ejecutivos de corporaciones antiguas en decadencia: participación de mercado decreciente, clientes insatisfechos, debilidad económica e incluso amenazas hostiles de adquisición. » Acechando en el fondo como un asaltante corporativo», escribió Byrne, «estaban los Boy Scouts of America». [which] había lanzado un estudio de viabilidad para ampliar su membresía a las niñas.»

Con ocho años consecutivos de membresía decreciente, las Girl Scouts estaban en peligro de seguir el camino de los restaurantes de automóviles Howard Johnson, un ícono estadounidense clásico de una época pasada, cada vez más ignorado a medida que cambiaban las necesidades y gustos de la gente. La organización Girl Scouts de 1976 era predominantemente blanca pero estaba ansiosa por servir a todas las niñas. Las niñas de Estados Unidos estaban tomando rápidamente conciencia de su diversidad, de sus talentos y de sus ambiciones. Se preocupaban menos por prepararse para el matrimonio y más por prepararse para la universidad y el trabajo, menos por las habilidades domésticas y más por cómo responder a la creciente presión de sus pares para tener relaciones sexuales o consumir drogas. Querían (necesitaban) una organización altamente contemporánea que pudiera ayudarlos a convertirse en líderes en el mundo y responsables de sus propias vidas.

Hesselbein asumió su responsabilidad como una conocedora consumada. Con veinticinco años de experiencia, primero como líder de tropa voluntaria y luego como directora ejecutiva del consejo local y miembro de la junta nacional, refuta el mito de que los líderes del cambio deben ser héroes descomunales que llegan desde afuera en un caballo blanco. Teñido de verde (el color de las Girl Scouts), Hesselbein se comprometió a defender los valores fundamentales atemporales de las Girl Scouts y volvió a comprometer a la organización con su misión duradera de ayudar a las niñas a alcanzar su máximo potencial. Más allá de eso, sin embargo, todo lo demás estaría abierto a cambios.

Y el cambio que ella provocó. Hesselbein creía que cualquier niña en Estados Unidos, ya sea rica o de bajos ingresos, urbana o rural, negra, blanca, latina o lo que sea, debería poder imaginarse a sí misma en las Girl Scouts. «Si soy un niño navajo en una reserva, un niño vietnamita recién llegado o una joven de la zona rural de los Apalaches, tengo que poder abrir [the Girl Scout handbook] y encontrarme allí», dijo. «Ese es un mensaje muy poderoso de que ‘no soy una outsider’. Soy parte de algo grande'». Las Girl Scouts no solo cambiaron materiales como los manuales de Girl Scouts (incluso los tradujeron a varios idiomas), sino que también iniciaron una serie de nuevas ofertas. Surgieron insignias de competencia en temas como matemáticas, tecnología y ciencias de la computación, para reforzar el hecho de que las niñas son (y deberían considerarse a sí mismas como) personas inteligentes y capaces. La organización impulsó ingeniosamente a la gente a confrontar los hechos brutales que enfrentan las niñas en los Estados Unidos modernos, como el embarazo adolescente y el consumo de alcohol entre menores, mediante La organización matriz no obligó a la gente a aceptar estos materiales, sino que simplemente dio a los consejos interdependientes la oportunidad de utilizarlos a su discreción. La mayoría lo hizo.

Hesselbein captó una paradoja central del cambio: las organizaciones que mejor se adaptan a un mundo cambiante saben, ante todo, qué debería ser. no cambiar. Tienen un ancla fija de principios rectores en torno a los cuales pueden cambiar más fácilmente todo lo demás. Saben la diferencia entre lo que es verdaderamente sagrado y lo que no lo es, entre lo que nunca debería cambiar y lo que siempre debería estar abierto al cambio, entre «lo que defendemos» y «cómo hacemos las cosas». Si hubiera entrado con un gran «programa de cambio», llena de sí misma como la gran líder del cambio, sus esfuerzos probablemente habrían fracasado. En cambio, comenzó con una nueva dedicación a los valores rectores y la misión duradera de las Girl Scouts como marco para el cambio, brindando a las personas un punto de anclaje de estabilidad. Sí, habría cambios, pero todo se haría con el espíritu de revitalizar el alma de la institución, no de destruirla.

Igualmente importante fue que ejerció la disciplina para decir no a los cambios y oportunidades que no se ajustaban a la misión central. Cuando una organización benéfica intentó asociarse con las Girl Scouts, imaginando un ejército de niñas sonrientes yendo de puerta en puerta para hacer campaña por el bien común, Hesselbein elogió el deseo de marcar la diferencia, pero dio un no cortés y firme.

Hesselbein entendió que «hacer el bien» no significa hacer todo bien. Para obtener los mejores resultados (y, como nos recuerda continuamente en estos ensayos, es imperativo pensar en términos de resultados), se requiere disciplina para centrarse únicamente en aquellas actividades que cumplen tres pruebas básicas. En primer lugar, la oportunidad debe encajar perfectamente en medio de la misión. En segundo lugar, la empresa debe tener la capacidad de aprovechar la oportunidad mejor que cualquier otra organización. (Si no, entonces deje la oportunidad a otros.) Y tercero, la oportunidad debe tener sentido dentro del contexto del motor económico y los recursos de la institución. Hesselbein repitió un simple mantra: «Estamos aquí por una sola razón: ayudar a una niña a alcanzar su máximo potencial». Ella firmemente dirigió a las Girl Scouts hacia aquellas actividades (y sólo aquellas) en las que podían hacer una contribución única y significativa de valor para sus miembros. Y en todo momento, reforzó la salud financiera de las Girl Scouts, consciente del dicho de Peter Drucker de que la base para hacer el bien es hacerlo bien.

Y, efectivamente, llegaron los resultados. No sólo financieramente (pues ese no es el objetivo de una empresa impulsada por una misión), sino también en términos de membresía, dedicación voluntaria y el impacto duradero en las vidas de las niñas. Bajo su liderazgo, las Girl Scouts recuperaron su posición preeminente, con 2,25 millones de niñas afiliadas y una fuerza laboral (principalmente voluntaria) de 780.000 personas. Igualmente importante es que la organización había logrado una mayor diversidad y cohesión que en cualquier otro momento de su historia: cada cara de la moneda refuerza a la otra, en una poderosa combinación de yin y yang. Finalmente, creó la organización para que tuviera éxito en el futuro, más allá de su mandato. Hoy, en 2002, las Girl Scouts de Estados Unidos han crecido hasta alcanzar casi cuatro millones de miembros, incluido casi un millón de miembros adultos voluntarios.

Cuando pienso en lo que hace que las Girl Scouts y, más tarde, la Fundación Drucker funcionen mejor, pienso primero en las personas que se entregan libremente a la misión de cada organización. El tema de las relaciones es un hilo conductor en casi todas las páginas de estos ensayos. Porque, al final, el compromiso con la misión significa en última instancia compromiso con otras personas que comparten la misión contigo. Fracasar en la misión es una cosa, fracasar a otras personas es otra completamente distinta. Y es esta combinación mágica de las personas adecuadas comprometidas con una causa común la que Frances orquesta tan bien como cualquiera, un hecho que se confirma en su notable historial de resultados.

Lo que me lleva al último y más importante punto sobre Hesselbein sobre el liderazgo. Como todos los mejores ejecutivos, su ambición es ante todo la organización, la causa, el trabajo, no ella misma. Esta es la razón central por la que es capaz de lograr que tanta gente haga lo que de otro modo no harían y que les guste. Después de todo, en un mundo donde las mejores personas son, en última instancia, voluntarias, ¿por qué deberían renunciar a sus energías creativas para promover la mayor gloria de un líder cuya ambición es ante todo egocéntrica? No deberían y no lo hacen.

Al principio de este libro, Frances cuenta la historia de un joven que se acerca a ella después de una presentación y le pregunta: «¿Por qué no debería ser cínica?». La respuesta a esa pregunta se encuentra en la regla cardinal de Hesselbein: el liderazgo tiene mucho menos que ver con lo que uno hacery mucho más sobre quién eres son. Si ve el liderazgo como una bolsa de trucos manipuladores o comportamientos carismáticos para promover sus propios intereses personales, entonces la gente tiene todo el derecho a ser cínica. Pero si su liderazgo surge ante todo del carácter interno y de la integridad de la ambición, entonces puede pedir con justicia a las personas que se presten a su organización y su misión. Como una de esas raras personas que muestra coherencia entre sus enseñanzas y su propia práctica, tal vez no haya mejor respuesta a la pregunta «¿Por qué no debería ser cínico?» que el ejemplo de la propia Frances Hesselbein.

Jim Collins
roca, colorado
junio de 2002

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Preguntas frecuentes sobre el liderazgo según Hesselbein

Preguntas frecuentes sobre el liderazgo – Hesselbein

El liderazgo es un tema crucial en el ámbito empresarial y personal. Muchas personas están interesadas en aprender más sobre cómo liderar de manera efectiva. Una de las autoras más influyentes en el área del liderazgo es Frances Hesselbein. En este artículo, abordaremos las preguntas más frecuentes sobre liderazgo basadas en los conceptos de Hesselbein.

1. ¿Qué es el liderazgo según Frances Hesselbein?

Frances Hesselbein, reconocida líder empresarial y autora, define el liderazgo como la capacidad de influir positivamente en otros para lograr resultados significativos. Según Hesselbein, el liderazgo no está limitado a una posición jerárquica, sino que puede ser desarrollado por cualquier individuo dispuesto a mejorar sus habilidades para influir y motivar a otros.

2. ¿Cuáles son las características de un buen líder?

Según Hesselbein, un buen líder se caracteriza por ser alguien que inspira a su equipo, establece una visión clara, fomenta la colaboración y promueve la innovación. Además, un buen líder practica la honestidad y la transparencia, muestra empatía y busca el crecimiento y desarrollo de su equipo.

3. ¿Qué es la ética en el liderazgo según Hesselbein?

Hesselbein considera que la ética es fundamental en el liderazgo. Un líder ético se guía por principios sólidos, toma decisiones justas y valora la integridad en todas las acciones. Hesselbein enfatiza que la ética es un componente esencial para construir relaciones de confianza y mantener la credibilidad como líder.

4. ¿Qué habilidades son necesarias para ser un líder efectivo?

Hesselbein identifica varias habilidades clave para un liderazgo efectivo, entre ellas:

  1. Comunicación efectiva: La capacidad de transmitir mensajes claros y concisos es esencial para liderar con éxito.
  2. Desarrollo de equipos: Un buen líder se enfoca en construir equipos sólidos, potenciar las fortalezas individuales y fomentar la colaboración.
  3. Toma de decisiones: La habilidad para tomar decisiones rápidas y bien fundamentadas es crucial en el liderazgo.
  4. Pensamiento estratégico: Un líder efectivo es capaz de desarrollar una visión a largo plazo y establecer planes estratégicos para alcanzar los objetivos.
  5. Inteligencia emocional: Comprender y manejar las emociones propias y las de los demás es fundamental para liderar de manera empática y apoyar el bienestar del equipo.

5. ¿Dónde puedo obtener más información sobre el liderazgo según Hesselbein?

Si estás interesado en aprender más sobre el enfoque de liderazgo de Frances Hesselbein, te recomendamos visitar su página web oficial www.hesselbeininstitute.org. Además, también puedes consultar su libro «Hesselbein sobre el liderazgo», el cual ofrece una visión enriquecedora sobre este tema.

En conclusión, el liderazgo según Frances Hesselbein se basa en la capacidad de influir positivamente en otros para lograr resultados significativos. Un buen líder es aquel que inspira, establece una visión clara y practica la ética en todas sus acciones. A través del desarrollo de habilidades clave y la búsqueda constante de conocimiento, cualquier persona puede convertirse en un líder efectivo.


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