El secreto de la grandeza duradera

¿Te has preguntado alguna vez cuál es el secreto detrás de la grandeza duradera? Todos tenemos ejemplos de personas que han dejado una huella imborrable en la historia y que siguen siendo recordados a lo largo de los años. Pero, ¿cómo es que lograron ser tan grandes y trascender el paso del tiempo? En este artículo, exploraremos el secreto de la grandeza duradera y descubriremos perspectivas y consejos que te ayudarán a alcanzar tus propias metas y dejar una huella perdurable en el mundo.

No sé cuantas veces he tenido Fortuna 500 me lo presentaron como prueba A quienes sostienen que es hora de renunciar a una idea estadounidense del siglo XX. Olvídate de construir grandes empresas que perduren, me dicen. Un experto en tecnología me arrinconó en una conferencia y consideró que toda la premisa era absurda en el mundo actual: “Vivimos en una era en la que nada se puede construir para durar. Todo está cambiando; nada puede sostenerse”. Invocó a Joseph Schumpeter, el gran economista que escribió sobre el “perpetuo vendaval de destrucción creativa” en el que el cambio tecnológico y los empresarios visionarios dan origen a cosas nuevas que destruyen las viejas, sólo para ver cómo esas cosas nuevas son borradas por la siguiente generación.

Su argumento parece particularmente agudo hoy. Bear Stearns desapareció durante un fin de semana, después de más de ocho décadas de crecimiento hasta el puesto 156 en la lista. Fortuna 500. Citigroup tiene sus raíces en el City Bank de Nueva York, fundado el mismo año en que Napoleón marchó a Moscú, que creció hasta convertirse en un banco global visionario bajo la dirección de inconformistas como Walter Wriston y John Reed. Hoy, el director general de Citigroup informa de “pérdidas sin precedentes resultantes del repentino y grave deterioro del mercado de alto riesgo de Estados Unidos”, un shock tan grave que eclipsó todos los demás logros de la empresa. En 1907, Henry Ford proclamó: “democratizaré el automóvil” y luego cumplió su promesa. Hoy Ford Motor Co. lucha por crearse un futuro frente a la brutal competencia global y la revolución verde. Cincuenta y cuatro de los Fortuna 500 perdió un total combinado de 115 mil millones de dólares en 2007, una cantidad equivalente a los ingresos totales de más de 20 Fortuna 500 empresas.

He repasado docenas de veces versiones del argumento creatividad-destrucción, con personas inteligentes y bien informadas. Y uno de sus argumentos favoritos invoca la Fortuna 500: Si examina la lista a lo largo del tiempo, encontrará una tremenda rotación: la gran mayoría de los que estaban en la lista hace 50 años no se encuentran en la lista actual. Y sí, los datos dan credibilidad al argumento:

  • De las 500 empresas que aparecieron en la primera lista, en 1955, sólo 71 ocupan un lugar en la lista actual. (La lista de 1955 incluía únicamente empresas industriales, mientras que la lista actual también incluye empresas de servicios).
  • Casi 2.000 empresas han aparecido en la lista desde su creación, y la mayoría ya no está en ella. El hecho de que estés en la lista una vez no garantiza nada sobre tu capacidad de perseverancia.
  • Algunas de las empresas más poderosas de la lista actual (negocios como Intel, Microsoft, Apple, Dell y Google) crecieron de cero a grandes gracias a tecnologías completamente nuevas, eliminando de la lista a viejas y venerables empresas. Robert Noyce inventó el circuito integrado en 1958, tres años después del primer Fortuna 500. Decenas de empresas de la lista de este año ni siquiera existían en 1955.
  • Algunas de las empresas más famosas de la historia ya ni siquiera aparecen en las 500, habiendo caído de excelentes a buenas y desaparecidas de la lista (compañías como Scott Paper, Zenith, Rubbermaid, Chrysler, Teledyne, Warner Lambert y Bethlehem Steel) con mayor frecuencia. porque capitularon su independencia, pero a veces porque murieron de plano.

Pero si miramos a través de otra lente, podemos ver una historia diferente, una historia de esperanza bien fundada. Por un lado, encontramos ejemplos claros de grandeza duradera. En 1837, más de dos décadas antes de la Guerra Civil estadounidense, William Procter y James Gamble formaron una sociedad para fabricar jabón y velas. En 1955, P&G ocupaba el puesto 27 en la lista Fortuna 500; hoy ocupa el puesto número 23. En 1886, Robert Wood Johnson, que operaba desde el cuarto piso de una fábrica de papel tapiz abandonada, publicó un pequeño catálogo repleto de apósitos quirúrgicos antisépticos y apósitos médicos. En 1955, su hijo había convertido a Johnson & Johnson en el número 159 de la Fortuna 500; hoy se ubica en el puesto 35, con 45 años consecutivos de incrementar su dividendo. A principios del siglo XX, Charles Coffin, de General Electric, introdujo quizás la innovación empresarial más significativa de los últimos 200 años: el desarrollo sistemático de la gestión. GE creó generaciones de líderes y, por lo tanto, generó más de un siglo de éxito sostenido, tan confiable que un contratiempo en las ganancias trimestrales puede hacer caer todo el mercado de valores. En 1955, GE ocupaba el puesto número 4 en la lista Fortuna 500; hoy ocupa el puesto número 6. Estas empresas capacitaron a líderes que podían evolucionar y crear una cartera de volantes (desde velas hasta Pringles, desde tiritas médicas hasta Tylenol, desde bombillas hasta motores a reacción), pero también se mantuvieron firmes en los valores fundamentales que han permaneció fijo durante 100 años o más.

También encontramos empresas que superaron la mediocridad opresiva o algo peor para lograr un éxito sostenido. En 1965, Nucor Corp., que entonces tenía menos de una centésima parte del tamaño de Bethlehem Steel, estaba al borde de la quiebra. Con una mezcolanza de negocios no relacionados y ratios de endeudamiento en deterioro, la junta tomó un movimiento de desesperación. Entregó la empresa a un director de división llamado Ken Iverson, que entonces tenía sólo 39 años. “Aquí”, parecía decir la junta directiva, “eres demasiado joven para saber nada mejor. ¡Tu lo tomas!» Iverson había dirigido la única división exitosa de Nucor, donde había construido una extraña cultura de productividad enloquecida fabricando vigas de acero. Después de deshacerse de las peores divisiones, comenzó a construir… y construir… y construir. Él y su equipo se integraron hacia atrás en la fabricación de acero en bruto, crearon una miniacería y descubrieron que la cultura de Iverson podía aprovecharse para producir el acero de menor costo en Estados Unidos. Paso a paso, año tras año, Iverson y su equipo agregaron capacidad y finalmente irrumpieron en el mercado. Fortuna 500 en el puesto 481 en 1980. Hoy en día, en la brutalmente competitiva industria del acero, Nucor conserva un sólido puesto 151 en la lista. Fortuna 500, con 41 años consecutivos de rentabilidad. Como testimonio de la durabilidad de la cultura de Nucor, el informe anual continúa una larga tradición de nombrar a cada empleado de Nucor, más de 18.000 personas.

También encontramos empresas que perdieron su grandeza, pero luego recuperaron su posición, resistiendo desafiantes a las fuerzas de la destrucción creativa. Xerox entró en Fortuna 500 en el puesto 423 en 1963, una de las grandes historias de éxito en la historia corporativa estadounidense, que ascendió al puesto 21 en 1990. Pero luego la empresa comenzó a tambalearse cuando los altos costos se tradujeron en precios no competitivos, y en 2001 Xerox se había topado con una bolsa de valores. precio que se desplomó un 92% en menos de dos años, disminución del efectivo, caída de la posición en el mercado y una investigación de la SEC. Algunos cuestionaron si Xerox podría sobrevivir como empresa independiente. Anne Mulcahy, que ni siquiera figuraba en la lista inicial de candidatos a CEO, llamó la atención de la junta directiva con su pasión y dedicación por la empresa y su cultura. Cuando Mulcahy se convirtió en directora ejecutiva de Xerox en 2001, después de trabajar toda su carrera dentro de la empresa, se negó a destruirla para salvarla. (“Yo soy la cultura”, dijo. “Si no puedo descubrir cómo llevar la cultura conmigo, no soy la persona adecuada para el trabajo”). Churchillian en su creencia de que la gente de Xerox podría prevalecer contra todos contra viento y marea, se negó a capitular, se negó a venderse, se negó a reconocer la inevitabilidad de la derrota. De pérdidas de más de 300 millones de dólares en 2000-2001, llevó a la empresa a más de mil millones de dólares en ganancias en 2007.

El hecho de que una empresa tropiece (o simplemente porque un evento inesperado o un nuevo desafío la golpee en la cabeza) no significa que deba seguir decayendo. Las empresas no caen principalmente por lo que les hace el mundo o por cómo cambia el mundo a su alrededor; caen ante todo por lo que se hacen a sí mismos. A principios de la década de 1970, los grandes almacenes Ames y Wal-Mart parecían gemelos idénticos. Tenían exactamente el mismo modelo de negocio de venta minorista de descuento rural. De hecho, Sam Walton copió gran parte de su modelo original de Ames, y Ames más tarde copió las ideas operativas de Sam. La única diferencia significativa fue que Ames operaba en el noreste, mientras que Wal-Mart se movía en círculos concéntricos desde Arkansas. Ambas empresas obtuvieron resultados excepcionales, y sus gráficos de rendimiento de acciones parecían casi copias al carbón de cada uno de 1972 a 1986, superando al mercado en más de diez veces. Pero entonces Ames cayó… y siguió cayendo en la más absoluta irrelevancia. Hoy Ames ni siquiera existe, mientras que Wal-Mart ocupa el puesto número uno en la lista. Fortuna 500, con 379 mil millones de dólares en ingresos. El punto: aquí tenemos dos empresas que enfrentan circunstancias casi idénticas con trayectorias idénticas hasta un momento de la historia, pero una cae y la otra sigue aumentando. La causa fundamental simplemente no puede atribuirse a cambios en su entorno.

Tanto Ames como Wal-Mart tuvieron fuertes fundadores empresariales que guiaron su crecimiento inicial, pero mientras Sam Walton pasó la empresa a un experto local, Ames reemplazó a su líder empresarial por un externo. Tanto Ames como Wal-Mart tenían enormes oportunidades sin explotar con su estrategia básica de descuentos rurales a bajo precio, pero mientras Wal-Mart mantenía un crecimiento orgánico constante consistente con esa estrategia, Ames se desvió de la estrategia a favor de un crecimiento salvaje. En 1988, Ames adquirió Zayre con el objetivo de duplicar el tamaño de la empresa en un solo año. Wal-Mart mantuvo su enfoque en las ciudades pequeñas antes de evolucionar hacia sitios urbanos; Ames se revolucionó de la noche a la mañana hacia el comercio minorista urbano y se catapultó al declive. Wal-Mart creó su propio éxito y Ames provocó su propia muerte.

No importa a través de qué lente miremos: la lente de aquellos que van de bueno a excelente, la lente de cero a excelente en industrias nuevas e interesantes, o la lente de aquellos que prevalecen en la adversidad y duran 100 años, una lección permanece. cabo: Ya sea que prevalezcas o fracases, resistas o mueras, ya sea que logres llegar a la Fortuna 500 y si te quedas allí depende más de lo que te hagas a ti mismo que de lo que te haga el mundo.

Teledyne todavía podría haber estado en la lista hoy (admirada, independiente, exitosa) si su extraordinario cofundador, Henry Singleton, hubiera trascendido su estilo de liderazgo de “genio con 1.000 ayudantes” para construir un equipo ejecutivo y una cultura que pudiera prosperar más allá de su competencia. Presencia visionaria. Bethlehem Steel, que alguna vez ocupó el puesto número 8 entre las 500, todavía podría estar en la lista si se hubiera enfrentado al hecho brutal de que su bizantina estratificación de clases de ejecutivos y trabajadores ya no podría tener éxito frente a las miniacerías y acero de bajo costo. Si la competencia global explica la ruina de Bethlehem Steel, ¿cómo se sostiene esa excusa frente a la próspera Nucor y la revitalizada US Steel? No es así.

A lo largo de la historia, las mayores empresas han aprovechado los tiempos adversos. A finales de la década de 1970, bajo el liderazgo previsor de Dick Cooley y Carl Reichardt, Wells Fargo construyó una cultura de disciplina años antes de que la desregulación trastocara la industria bancaria. Formaron un equipo de espartanos: ejecutivos obsesionados con los costos, entusiasmados por la perspectiva de una competencia feroz. Cuando la desregulación arrancó el capullo protector que había permitido sobrevivir a los bancos mediocres, Wells Fargo atacó. Compró el Crocker Bank, pulverizando su lánguida cultura convirtiéndola en una ética espartana, e invadió sistemáticamente los bastiones del Bank of America en California, derrotando a su rival mal preparado (que a su vez se fusionó con un banco regional advenedizo de Carolina del Norte).

El hecho de que el argumento de destrucción creativa de Joseph Schumpeter resulte correcto para la gran mayoría de las empresas no significa que las empresas que crean esas empresas deban caer y morir; después de todo, puedes practicar la destrucción creativa dentro de tus propios muros y, por lo tanto, perdurar durante décadas, tal vez. siglos. Sí, todos los productos, servicios, mercados e incluso soluciones específicas a problemas sociales acaban quedando obsoletos. Pero eso no significa que las organizaciones y sociedades que los producen deban volverse obsoletas e irrelevantes.

Cuando se ha construido una institución con valores y un propósito que va más allá de simplemente ganar dinero, cuando se ha construido una cultura que hace una contribución distintiva y al mismo tiempo ofrece resultados excepcionales, ¿por qué capitularía ante las fuerzas de la mediocridad y sucumbiría a la irrelevancia? ¿Y por qué renunciarías a la idea de que puedes crear algo que no sólo dure sino que merezca durar? Los mejores líderes corporativos nunca señalan la ventana para culpar a las condiciones externas; se miran al espejo y dicen: «¡Somos responsables de nuestros resultados!» Aquellos que se atribuyen el mérito personal de los buenos tiempos pero culpan a los acontecimientos externos en los malos simplemente no merecen liderar nuestras instituciones. Ninguna ley de la naturaleza dicta que una gran institución deba caer inevitablemente, al menos no durante la vida humana. Que la mayoría caiga (y no podemos negar este hecho) no significa que usted tenga que ser uno de ellos.

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El secreto de la grandeza duradera – Preguntas frecuentes

Preguntas frecuentes sobre «El secreto de la grandeza duradera»

1. ¿Cuál es el secreto de la grandeza duradera?

El secreto de la grandeza duradera radica en la capacidad de mantener una mentalidad positiva y enfocada en el crecimiento personal. Esta actitud permite superar obstáculos y aprender de las experiencias, lo que a su vez promueve el avance constante hacia metas y objetivos.

2. ¿Cómo puedo aplicar el secreto de la grandeza duradera en mi vida?

Para aplicar el secreto de la grandeza duradera en tu vida, es importante cultivar una mentalidad de aprendizaje constante y estar dispuesto a salir de tu zona de confort. Busca oportunidades de crecimiento tanto en aspectos personales como profesionales y mantén una actitud abierta y positiva ante los desafíos que puedan surgir.

3. ¿Cuáles son los beneficios de la grandeza duradera?

La grandeza duradera ofrece numerosos beneficios en todas las áreas de la vida. Al mantener una mentalidad positiva y enfocada en el crecimiento, puedes experimentar un aumento en la confianza en ti mismo, la capacidad de superar obstáculos con mayor facilidad y una mayor satisfacción personal en tus logros.

4. ¿Existen ejemplos de personas que hayan alcanzado la grandeza duradera?

Sí, hay numerosos ejemplos de personas que han alcanzado la grandeza duradera en diferentes ámbitos de la vida. Algunos ejemplos incluyen a líderes empresariales exitosos, deportistas de élite y artistas reconocidos que han dejado un legado duradero en sus respectivas industrias.

5. ¿Qué recursos adicionales puedo utilizar para aprender más sobre la grandeza duradera?

Hay varios recursos disponibles para profundizar tu conocimiento sobre la grandeza duradera. Algunas fuentes recomendadas incluyen libros sobre desarrollo personal y motivación, cursos en línea, y artículos académicos que proporcionan información sobre las teorías y conceptos relacionados con el crecimiento personal.

  1. Ejemplo1.com – Un portal en línea que ofrece consejos prácticos para aplicar el secreto de la grandeza duradera en tu vida diaria.
  2. Ejemplo2.com – Un libro altamente recomendado sobre la mentalidad y actitudes que llevan a la grandeza duradera.
  3. Ejemplo3.com – Una conferencia en línea impartida por un experto en desarrollo personal que explora el secreto de la grandeza duradera.


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