El paradigma de Silicon Valley y por qué ganó

Silicon Valley, la meca de la innovación tecnológica, ha sido aclamada y admirada en todo el mundo. Pero, ¿cuál es el secreto de su éxito? ¿Qué hace que este paradigma de desarrollo empresarial siga siendo inigualable? En este artículo, exploraremos a fondo el fenómeno de Silicon Valley y descubriremos por qué ha logrado ganarse su indiscutible lugar en la cima de la industria tecnológica global. Desde su nacimiento hasta la actualidad, viajaremos por el tiempo y desentrañaremos los factores que han catapultado a esta zona de California hacia la cima del éxito. ¡Prepárate para descubrir los secretos de Silicon Valley y sumergirte en un fascinante mundo de innovación y emprendimiento!

El autor de Más allá del emprendimiento: convertir su negocio en una gran empresa duradera y profesor de la Stanford Business School compara dos modelos de negocio de Silicon Valley.

¿Cuál de las siguientes empresas tiene más éxito?

La empresa A tiene 6 años y genera casi mil millones de dólares en ingresos anuales. Respaldada por capital de riesgo, la Compañía A salió a bolsa menos de dos años después de su constitución con una valoración de mercado de 200 millones de dólares.

La empresa B tiene 12 años y 20 millones de dólares en ingresos anuales. La empresa B es de propiedad privada, no tiene capital de riesgo y no tiene planes inmediatos de cotizar en bolsa.

La empresa de mil millones de dólares es Businessland en 1988. La pequeña empresa privada es Hewlett-Packard en 1951, con cifras ajustadas a la inflación. En 1992, Businessland dejó de emplear a una sola persona. HP, por su parte, había cumplido 50 años como una de las corporaciones más sólidas y admiradas del mundo.

Businessland siguió lo que he llegado a llamar el paradigma de Silicon Valley: tener una buena idea, recaudar capital de riesgo, crecer rápidamente, cotizar en bolsa y generar una gran riqueza líquida rápidamente. Considero que muchos de mis estudiantes de MBA mantienen este modelo de emprendimiento cuando ingresan por primera vez a mi curso sobre emprendimiento y gestión de pequeñas empresas. Además, los líderes empresariales y políticos a menudo consideran que el paradigma de Silicon Valley proporciona el modelo arquetípico de emprendimiento.

Sin embargo, HP –el símbolo consumado del emprendimiento de alta tecnología– contrasta marcadamente con el paradigma de Silicon Valley. Bill Hewlett y Dave Packard comenzaron sin una gran idea, no obtuvieron capital externo y crecieron lentamente durante dos décadas. En lugar de obsesionarse con el rápido crecimiento y el atractivo dorado de una IPO (Oferta Pública Inicial) temprana, se concentraron en construir una gran empresa duradera.

El paradigma de Silicon Valley ayuda a lanzar al mercado productos nuevos e interesantes y proporciona grandes cantidades de capital de inversión, que a veces es necesario para las empresas emergentes en industrias de rápido crecimiento y con uso intensivo de capital. No obstante, la evidencia sugiere dos aspectos del paradigma de Silicon Valley que inhiben la construcción de grandes empresas duraderas.

  • El énfasis en “decir la hora” versus “construir relojes”
  • El impulso para crecer rápidamente y salir a bolsa.

¿Contar la hora o construir un reloj?

El paradigma de Silicon Valley supone que la clave para iniciar una empresa exitosa es comenzar con una buena idea (tecnología, producto, potencial de mercado, etc.) y recorrer la curva de crecimiento de un ciclo de vida de producto atractivo.

Las personas que construyen grandes empresas duraderas no necesariamente comparten esta suposición. Cuando Hewlett y Packard fundaron HP, no sabían exactamente qué productos iban a fabricar. Comenzaron una empresa y entonces Comencé a pensar qué productos fabricar.

Lo mismo ocurrió con Masaru Ibuka cuando fundó Sony. Ibuka fundó la empresa sin una idea de producto específica, y mucho menos una «gran idea». Como informa Akio Morita en Hecho en Japón: “En este antiguo edificio vacío y desnudo, entre los escombros y la devastación, se encuentran las casas y tiendas quemadas del otrora próspero centro de Tokio. Ibuka comenzó [the
company] con siete empleados… El pequeño grupo se sentó a conferenciar en el deprimente entorno de los grandes almacenes incendiados, y durante semanas intentaron descubrir en qué tipo de negocio podría entrar esta nueva empresa”.

Paul Galvin, fundador de Motorola, no tenía una idea de producto convincente; Comenzó reparando eliminadores de baterías B. Lo impulsaba el simple deseo de trabajar para sí mismo y el gran ideal de convertir su nueva empresa (una empresa de cinco personas ubicada en una pequeña sección de un edificio alquilado en una sección de bajo alquiler de Chicago) en una empresa grande y duradera.

J. Willard Marriott sólo tenía el impulso de crear una empresa exitosa que pudiera convertir en una institución. Comenzó su empresa abriendo un puesto de A&W Root Beer en Washington DC, ya que no se le ocurría qué más hacer. A partir de ahí, fundó Marriott Corporation.

Arquitectos corporativos como Hewlett, Packard, Ibuka, Galvin y Marriott se dieron cuenta de que su creación más importante es la propia empresa y lo que representa. Si el emprendedor puede crear una gran empresa, generará muchas grandes ideas y trascenderá las limitaciones de cualquier ciclo de vida. El paradigma de Silicon Valley nos inhibe a la hora de abrazar este cambio crucial de pensamiento: el cambio a considerar a la propia empresa como el resultado final.

Piénsalo de esta manera. Imagina que conoces a una persona que puede mirar el sol o las estrellas en cualquier momento del día o de la noche y decir la hora y la fecha exactas. “Es el 23 de abril de 1401, las 2:36 am y 12 segundos”, decía. Esta persona sería una excelente contadora del tiempo y probablemente la reverenciaríamos por su capacidad de decir la hora. ¿Pero no sería aún más asombrosa si, en lugar de decir la hora, construyó un reloj ¿Eso podría decir la hora para siempre, incluso después de que ella esté muerta y desaparecida?

¿Cuál fue la mayor creación de Thomas Edison? ¿La bombilla? ¿El fonógrafo? ¿La máquina cinematográfica? Sin duda fueron grandes inventos; pero el verdadero genio de Edison, como lo señaló el estudioso de Edison Walter Vincenti, surgió en la creación de un laboratorio de I+D altamente organizado y funcional y, más tarde, en la General Electric Company. Edison murió hace décadas; GE sigue adelante con nuevos inventos y contribuciones mucho después de su muerte.

Como señaló Richard Schickel en su libro La versión de Disneyla mayor creación de Walt Disney no fue Fantasía o
Blanco como la nieve o incluso Disneylandia; era la Compañía Walt Disney. Así como la mayor creación de Ibuka y Morita fue Sony Corporation, y la mayor creación de Hewlett y Packard fue la Hewlett-Packard Company.

Los constructores de grandes empresas son constructores de relojes, no contadores del tiempo. Entienden que para construir una empresa verdaderamente grandiosa, deben concentrarse principalmente en construir la organización. El paradigma de Silicon Valley, por otro lado, enfatiza decir la hora una vezlanzar un negocio en torno a una gran idea de producto o servicio y sacar provecho de ello, en lugar de construir un reloj que pueda decir la hora una y otra vez.

De hecho, iniciar una empresa con una gran idea puede resultar una responsabilidad a largo plazo. Xerox, por ejemplo, comenzó con una de las ideas verdaderamente geniales del mundo: la fotocopiadora Xerox. Pero el éxito mismo de Xerox producto desvió a los líderes de Xerox de desarrollar las capacidades de Xerox el compañía. Como resultado, cuando el Centro de Investigación de Palo Alto de Xerox creó tecnologías tan revolucionarias como la impresora láser, la autoedición, el correo electrónico, los punteros del mouse y las computadoras personales con interfaz gráfica (la base del Macintosh), Xerox no tenía la capacidad organizacional para capitalizar sobre estas ideas y lanzarlas al mercado. Es cierto que Xerox se benefició de una única gran idea (la fotocopiadora Xerox) durante años, pero, como indicó el ex presidente David T. Kerans en el Journal of the Ejecutivo de la Academia de Gestión«Nuestro éxito fue tan abrumador que nos volvimos complacientes».

El panorama empresarial está plagado de empresas que dicen el tiempo y que tienen una sola idea y que han muerto. Mire a Visicorp: era un producto, no una empresa. Lo mismo ocurre con Ashton Tate, Osborne y otros personajes de alto vuelo que ya no existen.

Por el contrario, Motorola, HP, Sony y GM (cuatro de los mejores relojes del mundo) tuvieron sus primeros productos fallar
en el mercado. El primer producto de Sony, por ejemplo, fue una olla arrocera, que fracasó. Minnesota Mining & Manufacturing comenzó su vida como una mina de corindón fallida, lo que dejó a 3Mers preguntándose: «Está bien, eso falló, ¿qué más podemos hacer?» Hewlett-Packard tuvo una serie de fallas en sus productos, desde sensores electrónicos en una bolera hasta una descarga automática de urinario, antes de que afectara al osciloscopio de audio. Estos fracasos enseñaron humildad y centraron la atención no en los productos, sino en desarrollar la capacidad organizacional para crear productos excelentes, llevarlos al mercado, atender a los clientes, etc.

Construir un reloj que corre requiere paciencia y una visión a largo plazo. Requiere pensar en términos de sentar las bases para que la organización sea fuerte dentro de 50 y 100 años en el futuro. Podría llevar décadas construir el reloj desde cero, aprender de prueba y error y persistir a pesar de los fracasos. Y ahí radica otro conflicto con el paradigma de Silicon Valley.

Impulse para crecer rápidamente y cotizar en bolsa

El paradigma de Silicon Valley empuja a las empresas a crecer rápidamente y alcanzar liquidez en una etapa temprana de sus vidas, generalmente a través de una oferta pública inicial (IPO). El paradigma tiene una ética de la impaciencia: si una empresa no ha triunfado en 10 o 15 años, el paradigma considera que la empresa es un fracaso. Y es una ética a menudo exacerbada por el capital de riesgo.

El problema no son los capitalistas de riesgo como personas, sino la estructura de la industria del capital de riesgo. Los capitalistas de riesgo estructuran sus fondos de modo que deben encontrar empresas, invertir en ellas, hacerlas crecer y alcanzar liquidez en un plazo muy corto (normalmente menos de 10 años).

Según este estándar, las siguientes empresas habrían fracasado: HP, Honda, Motorola, Nike, 3M, LL Bean, Wal-Mart, Walt Disney, McKinsey, Nordstrom, Procter & Gamble, Marriott y Merck. Ninguna de estas instituciones creció a un ritmo explosivo en sus inicios, ni ninguna de ellas tenía como objetivo principal la liquidez de los inversores.

De hecho, el mito de que la grandeza surge principalmente a través de un crecimiento explosivo en las primeras etapas de la vida es exactamente eso: un mito. El éxito de la noche a la mañana de LL Bean requirió 56 años de retoques para crecer de cero a 10 millones de dólares (en dólares de hoy) antes de su fase de rápido crecimiento. Walt Disney, uno de los éxitos empresariales más célebres, tardó más de un cuarto de siglo en convertirse en una empresa de 30 millones de dólares en dólares actuales, y esto durante la fase de rápido crecimiento de la industria cinematográfica. En Hecho en AmericaSam Walton escribió que le llevó más de dos décadas perfeccionar su filosofía de venta minorista antes de lanzar a Wal-Mart a una fase de rápido crecimiento:

“De alguna manera, a lo largo de los años, la gente ha tenido la impresión de que Wal-Mart fue algo que soñé de la nada cuando era un hombre de mediana edad, y que fue simplemente esta gran idea la que se convirtió en un éxito de la noche a la mañana. Pero nuestra primera tienda Wal-Mart fue totalmente una consecuencia de todo lo que habíamos estado haciendo desde (1945)… Como la mayoría de los otros éxitos de la noche a la mañana, tardó unos 20 años en desarrollarse”.

¿Notas algo más sobre estas instituciones? Todas son empresas con una poderosa identidad propia arraigada en un conjunto de valores fundamentales. Inculcar un sólido conjunto de valores fundamentales y de identidad propia es una piedra angular fundamental de la grandeza. Pero, como ha señalado Bill Hewlett, “si creces demasiado rápido y demasiado pronto, puedes perder tus valores”.

Piense en lo difícil que sería inculcar valores fundamentales y la identidad propia en los niños si pasaran del nacimiento a la edad adulta en dos años, en lugar de 20. Así como moldear valores fundamentales en una persona requiere tiempo y refuerzo, también lo requiere inculcar valores fundamentales en una persona. valores en el tejido de una organización.

Pero si una empresa está siendo empujada hacia la fecha límite artificial de una IPO dentro de cinco o siete años, es difícil prestar atención a inculcar un conjunto fundamental de valores fundamentales y poner en marcha los mecanismos organizacionales para preservarlos y perpetuarlos.

Hacerlo público no es de facto malo. Proporciona acceso a capital para la expansión y una forma sencilla de poner la propiedad de acciones a disposición de los empleados. Y, de hecho, algunas empresas destacadas salieron a bolsa a una edad temprana.

Pero hacerlo público debería ser una decisión reflexiva. decisión. El problema es que, una vez que uno acepta el paradigma de Silicon Valley, se convierte en un suposición. Y se supone que lo harás pronto. El objetivo principal puede entonces ser la consecución de la IPO, en lugar de sentar las bases de una empresa fuerte y duradera.

En su forma extrema, el paradigma de Silicon Valley es un modelo puramente económico. Carece de un fundamento de valores fundamentales y de un propósito más profundo. Parte del supuesto de que, en última instancia, los negocios sólo consisten en ganar dinero y ganar la mayor cantidad de dinero posible lo antes posible.

No hay nada malo en ganar mucho dinero. De hecho, una alta rentabilidad es necesaria para la salud corporativa. Pero construir una gran empresa duradera requiere más que una visión puramente económica. Requiere construir una empresa que sea una comunidad, una comunidad sustentada en valores y aspiraciones mayores que ganar la mayor cantidad de dinero en el menor tiempo posible. En una gran empresa, salir a bolsa nunca es el objetivo principal, es simplemente un paso en la evolución de la empresa.

Walt Disney no aspiraba a una oferta pública inicial, su objetivo era desarrollar una institución que siempre brindara alegría a la gente a través de animación de última generación y, más tarde, parques temáticos. Ibuka en Sony no tenía el objetivo de «crecer rápidamente, salir a bolsa, cobrar»; quería crear una empresa que proporcionara un lugar para que los ingenieros hicieran un trabajo útil y ayudaran al resurgimiento de Japón. Bill Hewlett y Dave Packard simplemente querían trabajar por su cuenta y construir una empresa que reflejara sus valores; Habrían rechazado rotundamente el paradigma de Silicon Valley si se lo hubieran sugerido.

Cuando mi colega Jerry Porras y yo le preguntamos a Bill Hewlett de qué se siente más orgulloso del trabajo de su vida, no mencionó su patrimonio neto. Y, aunque está orgulloso de los productos de HP, dijo que está muy orgulloso de haber creado una empresa que, en virtud de su éxito, sus valores y sus prácticas, ha tenido una tremenda influencia en la forma en que se hacen negocios en todo el mundo.

La pregunta crucial para los líderes de las pequeñas empresas es: ¿por qué quieren estar en el negocio en primer lugar? Si su objetivo es capitalizar una gran idea específica o hacerse rico en la fiebre del oro de las IPO, entonces el paradigma de Silicon Valley le será de gran utilidad.

Pero si su objetivo es construir una institución sobresaliente (una empresa modelo a seguir que refleje sus valores y siga siendo próspera y vibrante durante décadas, a través de múltiples ciclos de vida de la industria y múltiples generaciones de liderazgo), si quiere construir un reloj que haga tictac y diga Mucho después de que te hayas ido, considera los méritos de un modelo diferente. En lugar de buscar una única gran idea que pueda utilizar como vehículo para una IPO, concéntrese en la pregunta “¿Qué tipo de compañía
¿Queremos construir? y entonces Empiece a pensar en lo que hará para que esa empresa avance.

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El paradigma de Silicon Valley y por qué ganó – Preguntas frecuentes

El paradigma de Silicon Valley y por qué ganó – Preguntas frecuentes

¿Qué es el paradigma de Silicon Valley?

El paradigma de Silicon Valley se refiere al modelo de innovación y emprendimiento tecnológico concentrado en el área de la Bahía de San Francisco, California. Es reconocido a nivel mundial como el epicentro de la industria tecnológica y ha sido inspiración para numerosos ecosistemas emprendedores alrededor del mundo.

¿Por qué Silicon Valley ha ganado prominencia en el ámbito tecnológico?

Silicon Valley ha ganado prominencia en el ámbito tecnológico debido a una combinación de factores clave. En primer lugar, la presencia de prestigiosas universidades como Stanford y UC Berkeley ha atraído a talentos de todo el mundo, fomentando la investigación y la formación de expertos en áreas tecnológicas.

Además, se ha generado una cultura de colaboración y mentalidad emprendedora, donde los fracasos se ven como oportunidades de aprendizaje y no como estigmas. Esto ha fomentado la creación de numerosas empresas innovadoras y exitosas.

La disponibilidad de capital de riesgo en la región y la proximidad a importantes empresas tecnológicas también han contribuido a su éxito. Silicon Valley cuenta con una red sólida de inversores que están dispuestos a financiar nuevas ideas y proyectos, lo que impulsa la creación de startups.

Por último, la presencia de un ecosistema tecnológico completo, que incluye empresas líderes en diferentes categorías y una amplia red de proveedores y servicios relacionados, ha creado un entorno propicio para el crecimiento y la aceleración de empresas tecnológicas.

¿Qué lecciones podemos aprender de Silicon Valley?

Existen varias lecciones importantes que podemos aprender del éxito de Silicon Valley. Primero, la colaboración y el intercambio de conocimientos entre diferentes actores del ecosistema, como emprendedores, inversionistas, académicos y gobierno, son fundamentales para impulsar la innovación y el emprendimiento.

En segundo lugar, es fundamental fomentar una mentalidad emprendedora desde una edad temprana, así como promover la educación en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas (STEM, por sus siglas en inglés). Estas disciplinas son la base de la innovación tecnológica y proporcionan las habilidades necesarias para la creación de startups exitosas.

Además, es importante entender que el fracaso es parte del camino hacia el éxito. Silicon Valley abraza el fracaso como una oportunidad para aprender y mejorar, lo que impulsa la experimentación y la creatividad en el ámbito tecnológico.

Por último, se debe promover la diversidad y la inclusión en el ecosistema emprendedor. Diversos estudios han demostrado que la diversidad de género, etnia y experiencia contribuye a la generación de ideas más innovadoras y a la creación de empresas más exitosas.

Referencias externas

  1. Stanford University
  2. UC Berkeley
  3. Inc. – Silicon Valley: An Encyclopedia


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