Diario del gerente: altos rendimientos en medio de bajas expectativas

A finales de la década de 1990, los ejecutivos se quejaron de las expectativas desequilibradas creadas por un mercado de valores irracional. Ahora muchas de esas mismas personas se quejan de las presiones creadas por la recesión, la guerra, el terrorismo y un mercado en dificultades. En verdad, la actual crisis económica es la mejor oportunidad que se nos ha presentado en casi dos décadas para construir grandes empresas.

Miles de empresas disfrutan de repente de una maravillosa ventaja: las bajas expectativas. Es un regalo de las circunstancias altamente correlacionado con la presencia de líderes que llevan a las empresas de buenas a excelentes.

Tomemos dos casos contrastantes, el primero es el de Michael Armstrong en AT&T. Cuando Armstrong se convirtió en director ejecutivo de AT&T a finales de 1997 (el apogeo del auge), cautivó a la junta directiva, a los medios y a los inversionistas con su energía carismática. ¡Este era un hombre que lideraría! Por fin, AT&T había encontrado a su salvador, el hombre que podía liberar a la empresa de la esclavitud de las largas distancias y llevarla a la era digital. Business Week publicó una fotografía del Sr. Armstrong sonriendo triunfalmente en su ascensión, mientras que su predecesor, Robert Allen, parecía golpeado y desgastado. La revista citó al Sr. Armstrong diciendo: «Estoy absolutamente convencido de que esta empresa liderará la industria que cambia más rápidamente en el mundo».

Las expectativas que recibió el Sr. Armstrong eran tan altas que las acciones se dispararon un 30% en tres meses. Y hay que reconocer que el Sr. Armstrong sorprendió a todos al superar inicialmente las expectativas. Redujo costos, aumentó la rentabilidad en el sector inalámbrico y mejoró el servicio internacional. Las acciones volvieron a dispararse. En sólo 15 meses, la presencia del Sr. Armstrong casi duplicó el precio de las acciones: un desempeño impresionante.

Resulta que las mismas expectativas altísimas que impulsaron la acción en primer lugar finalmente se convirtieron en la semilla de una caída igualmente dramática. Armstrong, que tenía cincuenta y nueve años al comienzo de su mandato, tenía menos de seis años para reconstruir AT&T y convertirla en una gran empresa duradera. A primera vista, esto podría parecer mucho tiempo, pero considere: Jack Welch tardó más de ocho años en el cargo antes de que las acciones de GE comenzaran a superar de manera significativa y consistente al mercado de valores. De manera similar, a Lou Gerstner le llevó más de seis años lograr que los márgenes de beneficio neto de IBM volvieran al rango que la empresa disfrutó durante su anterior era de grandeza.

En nuestro estudio sobre lo que se necesita para convertir buenas empresas en grandes, descubrimos que se necesitaba un promedio de cuatro años para cristalizar un concepto estratégico coherente, y siete años de intenso esfuerzo bajo el radar antes de que una empresa mostrara un impacto significativo y significativo. salto sostenido hacia grandes resultados.

Dadas estas estadísticas, un objetivo más realista habría sido que Armstrong utilizara su breve mandato para establecer las condiciones para que su sucesor presidiera la grandeza en la próxima generación. Desafortunadamente, casi todo el mundo esperaba en 1997 que Armstrong pudiera desafiar las leyes de la física corporativa y crear una transformación de la noche a la mañana.

Estas expectativas, a su vez, condujeron a una serie de grandes y tambaleantes pasos. Armstrong gastó 100 mil millones de dólares para comprar Telecommunications Inc. y Media One, buscando una solución de un solo paso para el declive del negocio de larga distancia. Atacó con un mazo la cultura de AT&T, tratando de convertirla de la noche a la mañana en una cultura de disciplina. Eliminó 18.000 puestos de trabajo en un año para mejorar rápidamente los resultados. Pero las adquisiciones no funcionaron tan bien como se esperaba, el mazo ahuyentó a muchos de los mejores ejecutivos de AT&T y la reducción de costos no resolvió los problemas fundamentales de la empresa. Entre 1999 y 2001, las acciones de AT&T cayeron casi dos tercios, o aproximadamente un 60% por detrás del índice Dow Jones Industrial Average y el Standard & Poor’s 500.

Para ser justos, el Sr. Armstrong enfrentó una serie de desafíos que Jack Welch o Lou Gerstner probablemente no podrían haber dominado por completo en menos de cinco a diez años. No sólo se enfrentó a un negocio principal en rápido declive, sino que, a diferencia de los señores Welch y Gerstner, se encontró en la cima de una empresa profundamente mediocre. Incluso se podría sugerir que los problemas de AT&T eran tan agudos y su mediocridad tan profundamente arraigada que ningún director ejecutivo podría convertirla en una gran empresa.

Pero el caso contrastante de David Maxwell desmiente esa noción. Maxwell enfrentó una crisis aún más aguda en una empresa igualmente mediocre. Cuando se convirtió en director ejecutivo de Fannie Mae en 1981, en medio de una recesión, estaba perdiendo 1 millón de dólares cada día hábil con 56 mil millones de dólares en préstamos hipotecarios sumergidos. Con un diferencial negativo del 6% en su cartera y sin un final a la vista, la mayoría de los analistas no veían más que un futuro sombrío para Fannie Mae, tal vez incluso la extinción.

Lo notable del liderazgo del Sr. Maxwell no es sólo que salvó a la empresa, lo que hizo de manera brillante, sino que en el proceso convirtió una burocracia cuasi gubernamental de 50 años en una organización verdaderamente grandiosa. No se presentó como un salvador heroico con un programa ya preparado. No hay grandes adquisiciones para comprar un gran avance, ni una reestructuración radical para reforzar inmediatamente los resultados, ni un liderazgo carismático y visionario que sorprenda a los medios, ni alboroto para impulsar las acciones. Simplemente subió al autobús a las personas adecuadas (y bajó a las personas equivocadas), rediseñó silenciosamente todo el modelo de negocio hasta convertirlo en una máquina que podía ganar dinero independientemente de las fluctuaciones de las tasas de interés y pasó 10 años dando forma a una cultura de disciplina.

Maxwell entendió que construir una gran empresa es como empujar un pesado volante: requiere una enorme cantidad de esfuerzo sólo para ponerla en movimiento, y muchos empujones adicionales para generar un impulso significativo. Pero con un esfuerzo persistente, acumulando impulso paso a paso, una empresa eventualmente obtiene resultados que pueden durar.

De hecho, durante los primeros cuatro años del Sr. Maxwell, las acciones de Fannie Mae casi no ganaron terreno en relación con el mercado de valores general y se necesitaron seis años para que el rendimiento sobre el capital volviera a subir a sólidos dos dígitos. Sin embargo, a la larga los resultados fueron espectaculares. Un dólar invertido en Fannie Mae en 1981 y mantenido hasta el año 2000, los dividendos reinvertidos, multiplicados más de 100 veces, un desempeño sustancialmente mejor que el de las superestrellas corporativas GE, Coke y Merck durante el mismo período, y seis veces mejor que el mercado de valores en general.

Cuando le pregunté al Sr. Maxwell cómo se resistía a tomar medidas que harían subir el precio de las acciones en el corto plazo, pero que podrían no crear una gran empresa en el largo plazo, pareció perplejo, como si nunca se le hubiera ocurrido la pregunta. . Insistí más, señalando que había escuchado repetidamente a los ejecutivos quejarse de que las presiones modernas de Wall Street dificultan la construcción de grandeza a largo plazo. El señor Maxwell pensó en esto por un momento y luego señaló que tenía una gran ventaja: nadie esperaba mucho de Fannie Mae.

Y eso me lleva a la cuestión central. La cuestión no se trata tanto de las sorprendentes diferencias entre David Maxwell y Michael Armstrong, sino de las diferencias en las expectativas que cada uno enfrentaba, de cómo esas expectativas condujeron a resultados radicalmente diferentes. Ciertamente, el Sr. Armstrong echó más leña al fuego que finalmente lo consumió, pero la junta directiva, los medios de comunicación y nuestra creencia equivocada en los CEO salvadores son igualmente culpables de crear expectativas poco realistas. De hecho, si Armstrong hubiera proyectado la actitud discreta y paso a paso de Maxwell, es poco probable que lo hubieran contratado, especialmente en el mercado alcista que azotaba a 1997.

La pregunta es si los líderes de hoy aprovecharán este momento de menores expectativas para girar el volante como David Maxwell, o si caerán en el círculo vicioso que le sucedió a Michael Armstrong. Si eligen bien, no leeremos sobre sus actos heroicos en los próximos 12 meses, pero ciertamente apreciaremos sus esfuerzos en el futuro, cuando su legado quede claro. Ante la evidencia de un aumento de 100 veces para los inversores y una gran empresa que marca una diferencia en la vida de las personas, está bien liderar a la manera de David Maxwell. Los mejores ejecutivos aprovecharán este respiro de la tiranía del mercado alcista para hacer precisamente eso.