Curva de final de consolidación

La curva de final de consolidación es una herramienta crucial en la ingeniería geotécnica que nos permite comprender y predecir el comportamiento de los suelos. ¿Alguna vez te has preguntado cómo se comporta un suelo cuando se somete a cargas? ¿Qué ocurre en él durante el periodo de consolidación? En este artículo te adentraremos en el fascinante mundo de la curva de final de consolidación, revelando su importancia y cómo se puede utilizar para tomar decisiones fundamentales en el diseño de estructuras y obras civiles. ¿Estás listo para explorar este técnico y apasionante tema? ¡Sigue leyendo!

AT Kearney identificó el marco de la Curva de Consolidación Final después de analizar miles de empresas de diversas industrias. AT Kearney descubrió patrones repetitivos en casi todas las industrias. Cuando una industria avanza de izquierda a derecha a lo largo de la curva, se mide por la participación de mercado de los tres principales competidores de la industria. La Curva de Consolidación es un marco que sugiere que todas las industrias consolidar y seguir tendencias similares a través de las 4 etapas:

  1. Apertura
  2. Escala
  3. Enfoque, y
  4. Equilibrio y Alianza

Curva de final de juego de consolidación generalizada

Curva de final de consolidación

Final de consolidación

Esta es la curva de final de consolidación generalizada. La clave para completar las etapas es la velocidad; el jugador que complete las etapas más rápido gana. Las empresas deben decidir si están en condiciones de ser líderes y sobrevivientes, si es prudente comprar o incluso si deben optar por no participar a medida que avanzan en las etapas.

Apertura

Este es el primer acto. En la etapa de apertura se incluyen las industrias de nueva creación y las derivadas, así como las industrias reguladas o protegidas por barreras arancelarias o restricciones a la propiedad extranjera. Ésta es la frontera de la consolidación industrial: una vasta extensión de innovación, oportunidades y riesgos interminables, especialmente a medida que se elimina el proteccionismo mediante la privatización y la desregulación. Debido a que las barreras de entrada son generalmente bajas o están controladas por el gobierno, hay muchas empresas en esta etapa.

Sin embargo, a medida que surgen nuevas oportunidades, la competencia se intensifica a medida que las empresas corren para ganar y luego asegurar puntos de apoyo en el mercado. Las industrias permanecen en sus etapas iniciales hasta que surgen grandes consolidadores de industrias y comienzan a cambiar el juego dominando a otras con su escala. En esta etapa hay mucho entusiasmo, capital de riesgo y rumores sobre las oportunidades. A través de fusiones y adquisiciones, la industria comienza a consolidarse fuertemente, preparándola para la siguiente etapa.

Escala

Las empresas que completaron la Etapa 1 han reclamado todos los territorios disponibles; Las tasas de consolidación en algunas industrias pueden alcanzar hasta el 45 por ciento. Para seguir ascendiendo en la curva de finales, los líderes deben idear nuevas estrategias para expandirse, crecer, capturar participación de mercado y defender su territorio.

En la segunda etapa, brillan los líderes de la industria. Deben analizar constantemente su próximo objetivo de adquisición o evaluar un nuevo plan de crecimiento, ya sea que sean conscientes de su estrategia final o no. Las industrias típicas de la etapa 2 incluyen cadenas hoteleras, cervecerías, bancos, constructores de viviendas, proveedores de automóviles, restaurantes y cadenas de comida rápida.

Comienza la carrera por la participación de mercado y las posiciones de los líderes cambian con frecuencia a medida que avanza la carrera. A pesar de la reciente recesión, se han producido varias adquisiciones importantes en industrias de la etapa 2. Los líderes de la industria están aprovechando sus ventajas para obtener ventaja sobre los competidores más débiles. Esta tendencia de la Etapa 2 se puede ver en la compra de Pharmacia por parte de Pfizer, la compra de Household International por parte de HSBC, la compra de Nabisco por parte de Kraft y la compra de PwC por parte de IBM.

Enfocar

En lugar de una oleada de actividad de fusiones como en las etapas 1 y 2, la etapa Focus se distingue por mega acuerdos y operaciones de consolidación a gran escala. El objetivo ahora es establecerse como una de las pocas potencias industriales globales. En la etapa de Enfoque, las industrias comunes incluyen compañías de energía eléctrica y gas, productores de acero, fabricantes de vidrio, productores de carbón, editores de revistas, constructores navales y destiladores. Las reglas del juego están bien establecidas en este punto, y solo un evento externo o una industria El titular puede causar cambios significativos.

El número de competidores se reducirá al puñado dominante al final de la etapa, mientras que esta etapa normalmente tiene entre 5 y 12 competidores y los tres primeros controlan entre el 35 y el 70% de la cuota de mercado.

A medida que los competidores compiten por estar entre los últimos en pie, el número de fusiones comienza a disminuir, pero su tamaño aumenta. Las jugadas de consolidación de la etapa 3 son típicas fusiones de iguales a diferencia de las adquisiciones de la Etapa 2, donde los competidores más grandes generalmente devoran a los competidores más pequeños y débiles. Los riesgos de integración son exponencialmente mayores en transacciones tan grandes, y las fusiones de la Etapa 3 son notorias por destruir el valor para los accionistas. DaimlerChrysler y la fusión de Hewlett Packard y Compaq son ejemplos recientes.

Equilibrio y Alianza

El viaje de los finales concluye en la parte superior de la curva de finales con la etapa de equilibrio y alianza. El tabaco, la industria aeroespacial y de defensa, la fabricación de calzado y los refrescos se encuentran entre las industrias que se han consolidado fuertemente en la Etapa 4. Estas industrias están dominadas por un pequeño número de corporaciones extremadamente grandes que han triunfado en la carrera hacia la consolidación industrial. Son los líderes indiscutibles en su campo y, si gestionan y protegen su posición dominante, pueden tener éxito durante mucho tiempo.

Sin embargo, hay mucho menos margen de maniobra y las oportunidades estratégicas son cada vez más escasas. Como la industria ya se ha consolidado, las grandes fusiones ya no son una opción viable. Las empresas de la etapa 4, por otro lado, maximizan su flujo de caja, protegen su posición en el mercado y reaccionan y se adaptan a los cambios en la estructura de la industria y los nuevos avances tecnológicos. Las empresas de la etapa 4 con frecuencia luchan por aumentar su participación de mercado porque han maximizado su penetración en el mercado.

Debido a que son parte de lo que se percibe como oligopolio o monopolio, con frecuencia son examinados minuciosamente por el gobierno. Como resultado, las alianzas estratégicas y las escisiones se vuelven significativamente más atractivas.

Variaciones en la curva de finales de consolidación

En la práctica, la curva de final de consolidación, como se demuestra en este artículo, no es ideal. En la práctica, la curva final de consolidación varía debido a varios factores, como cambios regulatorios e innovaciones tecnológicas que pueden alterar las industrias. La industria no crece en línea recta, sino que avanza deslizándose y finalmente desaparece.

En tiempos de cambio, las industrias pueden desintegrarse, pero la mayoría de las veces despiden trabajadores y se reforman por completo para crear un nuevo orden. Como resultado, mientras se mantiene un orden emergente, es prudente considerar cambiar entre fases y ocasionalmente comenzar de nuevo.

Pros y contras de la curva de finales de consolidación

La investigación de AT Kearney para identificar y desarrollar el análisis y la teoría que rodean el final de la consolidación es extensa. Comprender estos efectos y sus implicaciones para las estrategias de su empresa es sin duda una ventaja. Sin embargo, puede ser menos aplicable en industrias más fragmentadas con un gran número de competidores establecidos y estables. El énfasis en la escala prevalece más en industrias más grandes y más consolidadas (o en proceso de consolidación). No obstante, las industrias, o incluso partes de ellas, pueden cambiar y fusionarse, y de hecho lo hacen. Vale la pena conocer los efectos de la curva de final de consolidación.

Consideraciones estratégicas

Una variable estratégica clave a considerar se conoce como parte de los costos fijos. Eso significa que, de todos los costos o gastos del negocio, qué parte es fija y cuál es variable. Cuando los costos fijos representan una alta proporción de los costos, existe una mayor oportunidad para lograr economías de escala.

Otro factor es el grado en que el contenido de la información agrega valor al producto. La evolución del Internet de las Cosas (IoT) ha resultado en la transformación de productos exclusivamente físicos en productos similares pero con un alto contenido de información. Esto puede cambiar totalmente la proporción de costos fijos, ya que la porción de información suele ser principalmente un costo fijo, con un costo variable mínimo. Sin embargo, con la rápida evolución de la tecnología digital, el ciclo de vida de ese producto de IoT es corto.

Otro factor más es el crecimiento de los efectos de red. Esto puede dar lugar a manifestaciones completamente diferentes de economías de escala. Un ejemplo es el efecto de construir o unirse a un ecosistema basado en red para crear una ventaja competitiva.

Todas estas cosas pueden resultar en una transición de industrias entre consolidación, estancamiento y desconsolidación. Esto conduce a cuatro opciones amplias de cursos de acción, ilustradas a la derecha.

Curva de final de consolidación

Factores estratégicos del final del juego de consolidación

  • Ventaja de primer movimiento: Las empresas que son las primeras en llegar al mercado suelen establecer su producto como el estándar de la industria. Pueden ser los primeros en llegar a los clientes y dejar una impresión duradera, lo que puede generar reconocimiento y lealtad a la marca. Es posible que puedan controlar los recursos, como ubicarse en una ubicación estratégica, establecer un contrato premium con proveedores clave o contratar empleados talentosos, y pueden obtener una ventaja cuando el cambio a participantes posteriores tiene un alto costo de cambio.
  • Se más rápido: Las economías de escala se pueden lograr más rápidamente mediante competidores centrados en las adquisiciones. Uno de los principales beneficios de las economías de escala internas es la reducción de costos, lo que permite a las empresas mejorar su competitividad de precios en los mercados globales. Las economías de escala generan mayores ganancias, un mayor rendimiento del capital invertido y una base para el crecimiento empresarial. Una empresa se vuelve más sólida y menos vulnerable a amenazas externas, como ofertas públicas de adquisición hostiles, a medida que crece en tamaño. Este es uno de los beneficios más importantes de las economías de escala para las industrias porque aumenta el precio de las acciones de la empresa, así como su capacidad para obtener nueva financiación.
  • Defensa: Las estrategias defensivas de una empresa para frustrar una adquisición hostil pueden tener un impacto significativo en sus accionistas, incluyendo, en algunos casos, una caída en el valor para los accionistas. Ser adquirido o esperar los acontecimientos y luego reaccionar puede ser el mejor enfoque.
  • Cambia el juego: Los enfoques estratégicos tradicionales suponen que el mundo es relativamente estable y predecible. Sin embargo, la globalización, las nuevas tecnologías y una mayor transparencia han conspirado para perturbar el entorno empresarial. En lugar de ser buenas haciendo algo en particular, las empresas deben ser buenas aprendiendo cómo hacer cosas nuevas. Aquellos que prosperan detectan y responden rápidamente a señales sutiles de cambio.

Estudio de caso: PepsiCo

PepsiCo es un excelente ejemplo de empresa en etapa 4 que implementó esta estrategia. En respuesta a las bajas perspectivas de crecimiento en su negocio principal de refrescos (Etapa 4), PepsiCo identificó dos nuevas industrias derivadas: bebidas deportivas y agua embotellada. Este caso de estrategia corporativa podría describirse como el de PepsiCo determinando cuál era su verdadero negocio y cómo construir su futuro después de dejar de competir con Coca-Cola.

Un nuevo director ejecutivo pretendía convertir a PepsiCo en una importante corporación global determinando en qué sobresale la empresa, dónde son más fuertes sus mercados y cómo lograr el crecimiento a través de la innovación y la transformación corporativa. PepsiCo salió del negocio de restaurantes y adquirió Quaker Oats y Tropicana como parte de su reposicionamiento como empresa de bebidas y snacks.

Al repensar las sinergias, complementos y fortalezas, las empresas fusionadas desarrollaron una estrategia para desarrollar productos innovadores y competir en un mundo demográfico, cultural y geográfico cambiante (experiencia tecnológica en nutrición, sabor, empaque, distribución, etc.).

PepsiCo siguió de cerca varias posibles adquisiciones estratégicas a lo largo de 1999. En el otoño de 2000, quedó claro que había llegado el momento adecuado para realizar adquisiciones financiadas con capital. Los ejecutivos de PepsiCo decidieron en ese momento mantener conversaciones confidenciales con Quaker Oats Co. sobre una adquisición.

Gatorade, una marca clave en el portafolio de Quaker, había estado en la lista de deseos de PepsiCo durante mucho tiempo. Sin embargo, los líderes de PepsiCo, encabezados por el director ejecutivo Roger Enrico y la directora financiera Indra Nooyi, se comprometieron a respetar los precios de las acciones de PepsiCo y no pagar demasiado por los cuáqueros.

Al final, PepsiCo se benefició enormemente de la fusión. Aunque Quaker era una marca por derecho propio, su fusión con PepsiCo fortaleció aún más su posición. PepsiCo logró retener ambas bases de clientes. PepsiCo amplió sus límites de bebidas carbonatadas a bebidas de frutas. La adquisición de Quaker mejoró la marca de PepsiCo, aumentó las opciones para los clientes, redujo la competencia y permitió a la empresa vender sus productos juntos.

Las estrategias a largo plazo de los directores ejecutivos

Las habilidades requeridas de un CEO varían dependiendo de la posición de una empresa en la curva de resultados finales. Los mejores directores ejecutivos impulsan un crecimiento agresivo y lideran su industria a través de la consolidación de la Etapa 2: la fuerza bruta, el liderazgo audaz y la visión son factores críticos de éxito. Sin embargo, en las etapas 3 y 4, los directores ejecutivos se vuelven más como maestros jugadores de ajedrez, lo que requiere una planificación cuidadosa, anticipar las estrategias de los competidores, identificar e implementar una megafusión y dominar la gestión de carteras.

  • Muchas industrias requieren consolidación. La economía de escala argumenta de manera convincente que la consolidación es una de las pocas palancas estratégicas para lograr ganancias superiores en el sector del acero, el papel y los productos químicos. Sin embargo, en otras industrias, los directores ejecutivos deben tener una habilidad única para obtener la ventaja de ser los primeros en detectar un final antes que cualquier otro competidor. La visión de los finales es menos obvia en estos casos. Los directores ejecutivos deben desarrollar un modelo de adquisición exitoso, así como identificar a los candidatos de adquisición más prometedores; en otras palabras, deben desarrollar una visión.
  • Los directores ejecutivos también deben asegurarse de que sus inversores comprendan y acepten la lógica de sus objetivos finales. No todas las fusiones serán un éxito total. Sin embargo, los inversores serán más pacientes si la dirección se toma el tiempo necesario para lograr la aceptación de una estrategia final. Finalmente, los conglomerados y las empresas que implementan estrategias de acumulación pueden adoptar un enfoque diferente y delegar las cuestiones de integración de fusiones en la cadena de mando. Cuando Berkshire Hathaway, por ejemplo, realiza una adquisición, normalmente se retiene al equipo directivo actual. La integración es poco común incluso cuando las empresas adquiridas compiten en la misma industria.
  • En contraste con las habilidades para negociar y los rasgos de liderazgo audaces que se requieren en las etapas 1 y 2, el CEO prototípico de las etapas 3 y 4 es un astuto jugador de ajedrez y administrador de cartera. Muchas empresas de la etapa final 4 emplean una estrategia comercial de crecimiento derivada de su negocio principal. Estas empresas derivadas suelen lanzar nuevas industrias o subindustrias en una etapa final anterior, creando nuevas oportunidades para que estas empresas impulsen el crecimiento futuro.
  • Otra estrategia para el manejo de la etapa 4 es aislar un negocio de la Etapa 4 dentro de una empresa de cartera y utilizar el efectivo generado por él para impulsar otros negocios de la cartera o devolverlo a los inversores. Para muchos directores ejecutivos, el modelo de finales es una valiosa herramienta predictiva, que proporciona información valiosa sobre la forma de lo que vendrá.
  • Las juntas directivas y los directores ejecutivos deben comenzar a apropiarse de la ejecución exitosa de una estrategia final a través de una deliberación y toma de decisiones detalladas y prácticas. La conclusión es que hay pocos ganadores y muchos perdedores cuando se atraviesan las etapas del final de la fusión. Los directores ejecutivos deben aceptar la posición de su industria en la curva final y planificar cuidadosamente sus estrategias de liderazgo.

Think Insights (25 de septiembre de 2023) Curva de final de consolidación. Obtenido de https://thinkinsights.net/strategy/consolidation-endgame-curve/.
«Curva de final de consolidación.» Think Insights – 25 de septiembre de 2023, https://thinkinsights.net/strategy/consolidation-endgame-curve/
Piensa en Insights 25 de junio de 2022 Curva de final de consolidación.visto el 25 de septiembre de 2023,<https://thinkinsights.net/strategy/consolidation-endgame-curve/>
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Curva de final de consolidación: Preguntas frecuentes

Curva de final de consolidación: Preguntas frecuentes

La curva de final de consolidación es un concepto importante en el campo de la ingeniería civil y la geotecnia. Para comprenderla mejor, vamos a responder a algunas de las preguntas más frecuentes al respecto:

1. ¿Qué es la curva de final de consolidación?

La curva de final de consolidación es una representación gráfica que muestra cómo un suelo se consolida con el tiempo bajo cargas aplicadas. Esta curva nos proporciona información sobre el comportamiento de un suelo y su capacidad de soportar cargas sin asentamientos excesivos.

2. ¿Cuál es la importancia de la curva de final de consolidación?

La curva de final de consolidación es esencial para determinar la estabilidad y la capacidad de carga de una estructura construida sobre un terreno dado. Permite predecir los asentamientos futuros y diseñar los cimientos adecuados para garantizar la seguridad y la durabilidad de la estructura.

3. ¿Cómo se obtiene la curva de final de consolidación?

La curva de final de consolidación se obtiene a través de ensayos de consolidación realizados en el laboratorio. Estos ensayos implican aplicar cargas sobre una muestra representativa del suelo y medir los asentamientos en función del tiempo. Los resultados se utilizan para trazar la curva de consolidación.

4. ¿Qué factores afectan la curva de final de consolidación?

La curva de final de consolidación puede verse afectada por diversos factores, como la composición del suelo, su contenido de agua, el grado de consolidación previo y el tiempo transcurrido desde la aplicación de la carga inicial. También pueden influir otros factores específicos del sitio, como la presencia de agua subterránea.

5. ¿Cómo se interpreta la curva de final de consolidación?

La curva de final de consolidación se interpreta mediante el trazado de la línea de consolidación primaria y la línea de consolidación secundaria. La línea de consolidación primaria muestra el asentamiento instantáneo del suelo, mientras que la línea de consolidación secundaria indica el asentamiento adicional a largo plazo.

6. ¿Existen métodos para acelerar la consolidación del suelo?

Sí, existen técnicas como la preconsolidación y la aplicación de drenes verticales que pueden acelerar el proceso de consolidación del suelo. Estas técnicas ayudan a reducir los asentamientos y acortar los tiempos de consolidación, lo cual es beneficioso en proyectos de construcción con plazos ajustados.

Esperamos que estas preguntas frecuentes hayan aclarado tus dudas sobre la curva de final de consolidación. Si deseas obtener más información detallada, te recomendamos consultar las siguientes fuentes externas:

  1. Consolidación del suelo en Wikipedia
  2. Consolidación del suelo en Ingeniería Geotécnica

Recuerda que comprender y tener en cuenta la curva de final de consolidación es esencial para garantizar el éxito de los proyectos de construcción y asegurar la seguridad de las estructuras que se construyen sobre el suelo.


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