Construyendo empresas para que duren

En un mundo empresarial sumamente competitivo y en constante evolución, una de las mayores metas de cualquier emprendedor es construir una empresa que perdure en el tiempo. No se trata solamente de crear un negocio exitoso, sino de establecer las bases para que este continúe creciendo y generando impacto a largo plazo. En este artículo, exploraremos las claves para construir empresas sólidas y duraderas, brindando consejos y estrategias que te ayudarán a fortalecer tu emprendimiento y asegurar su supervivencia en el mercado. Si eres un emprendedor o estás pensando en iniciar tu propio negocio, ¡no te puedes perder esta guía fundamental para construir empresas que trasciendan!

En un mundo en constante cambio, los fundamentos son más importantes que nunca

En esta era de cambios dramáticos, nos golpean desde todos lados perspectivas desequilibradas que nos instan a no considerar nada sagrado, a “reingeniería” y dinamitarlo todo, a luchar contra el caos con caos, a luchar contra un mundo loco con total y sin restricciones. locura. Todo el mundo sabe que las transformaciones que enfrentamos (sociales, políticas, tecnológicas, económicas) hacen obsoletas las lecciones del pasado.

Bueno, sostengo que «todos» están equivocados. La verdadera pregunta es: ¿cuál es la respuesta adecuada al cambio? Ciertamente necesitamos prácticas comerciales y formas organizativas nuevas y mejoradas, pero en una era turbulenta como la nuestra, la atención a los fundamentos atemporales es incluso más importante que en tiempos estables.

Para identificar esos fundamentos eternos, Jerry Porras y yo nos embarcamos en el intenso proyecto de investigación de seis años que condujo a nuestro libro.
Construído para perdurar. Estudiamos la fundación, el crecimiento y el desarrollo de empresas excepcionales que han resistido la prueba del tiempo, empresas como Hewlett-Packard, 3M, Motorola, Procter & Gamble, Merck, Nordstrom, Sony, Disney, Marriott y Wal-Mart. Esas “empresas visionarias” tuvieron resistencia, con una edad promedio de casi 100 años, y desempeño sostenido. Por ejemplo, sus acciones han tenido un rendimiento 15 veces mejor que el mercado de valores en general desde 1926. También estudiamos cada empresa visionaria en contraste con una «empresa de comparación» que tuvo aproximadamente la misma oportunidad en la vida pero no resultó tan bien… 3M con Norton, P&G con Colgate-Palmolive, Motorola con Zenith, etc.

Al estudiar las empresas que han prosperado a largo plazo, pudimos descubrir fundamentos atemporales que permiten a las organizaciones perdurar y prosperar. Estudiamos esas empresas visionarias no sólo como grandes empresas sino también como empresas emergentes y en crecimiento. Y lo lograron desde sus inicios al adherirse a los mismos fundamentos que pueden ayudar a las empresas en crecimiento de hoy a emerger de las turbulencias de la década de 1990 para convertirse en las HP, 3M y P&G del siglo XXI. Al prestar atención a los seis fundamentos eternos que siguen, podrá aprender de lo que esas organizaciones hicieron bien y construir su propia empresa visionaria.

Haga de la propia empresa el producto definitivo: sea un constructor de relojes, no un contador del tiempo.

Imagínese que conoce a una persona extraordinaria que puede mirar el sol o las estrellas y, sorprendentemente, indicar la hora y la fecha exactas. ¿No sería aún más sorprendente si, en lugar de decir la hora, esa persona construyera un reloj que pudiera decir la hora para siempre, incluso después de que él o ella estuviera muerto y desaparecido?

Tener una gran idea o ser un líder carismático y visionario es «decir el tiempo»; Construir una empresa que pueda prosperar mucho más allá del mandato de un solo líder y a través de múltiples ciclos de vida del producto es “construir un reloj”. Quienes construyen empresas visionarias tienden a ser constructores de relojes. Su principal logro no es la implementación de una gran idea, la expresión de una personalidad carismática o la acumulación de riqueza. Es la empresa misma y lo que representa.

Tomemos, por ejemplo, a TJ Rodgers, fundador y director ejecutivo de Cypress Semiconductor. Brillante, seguro de sí mismo, técnicamente sofisticado y guiado por un feroz impulso de “no tomar prisioneros” para ganar. Rodgers vino a Jerry y a mí hace varios años. «Quiero ir más allá del éxito empresarial de rápido crecimiento», nos dijo Rogers. «Quiero convertir a Cypress en una empresa de monumentos».

«Dime, TJ», respondí, «¿cuál es el producto más importante en el que estás trabajando en este momento?» Dejó caer un nombre muy técnico. No estuve de acuerdo con él.

«¿Como puedes?» preguntó. “No conoces la tecnología. No conoces mi negocio como yo. No conoces el mercado.»

Luego le conté cómo David Packard, cuando se le pidió que nombrara las decisiones de producto más importantes que contribuían a la notable tasa de crecimiento de Hewlett-Packard, respondió enteramente en términos de los atributos de la organización Hewlett-Packard: la importancia de otorgar una inmensa libertad operativa dentro de los objetivos definidos, la política de reparto que impone la disciplina empresarial, la decisión crítica que permite a todos los empleados compartir el éxito financiero de la empresa. David Packard era claramente un líder constructor de relojes.

Ahora, cada vez que le preguntan a TJ Rodgers sobre el producto más importante en el que está trabajando, responde con firmeza: «Cypress Semiconductor Corporation». Al pasar de decir el tiempo (ser un gran visionario de producto) a construir relojes (crear una gran organización), ha dado quizás el paso más importante para transformar su empresa de gran crecimiento en una empresa visionaria construida para durar.

Lograr esa transformación requiere poner el mundo patas arriba y del revés, viendo los productos y las oportunidades de mercado como vehículos para construir una gran empresa, y no al revés. De hecho, sólo 3 de nuestras 18 empresas visionarias comenzaron su vida con una «gran idea». A medida que nos adentramos en el siglo XXI y los productos, las tecnologías y los mercados atraviesan sus ciclos de vida, los estilos de liderazgo que construyen relojes se volverán aún más importantes.

Construya su empresa en torno a una ideología central

En 17 de los 18 pares de empresas de nuestra investigación, descubrimos que la empresa visionaria se guiaba más por una ideología central (valores fundamentales y un sentido de propósito más allá de simplemente ganar dinero) que la empresa de comparación. Una ideología central profundamente arraigada le da a la empresa un fuerte sentido de identidad y un hilo de continuidad que mantiene unida a la organización frente al cambio.

Elegimos la palabra ideología porque encontramos un fervor casi religioso en las empresas visionarias a medida que crecían que no vimos en el mismo grado en las empresas de comparación. La dedicación de 3M a la innovación, el compromiso de P&G con la excelencia del producto, el ideal de servicio al cliente heroico de Nordstrom, la creencia de HP en el respeto por el individuo: esos eran principios sagrados que debían perseguirse con celo y preservarse como una fuerza guía durante generaciones.

Construir una cultura de culto

Los arquitectos de empresas visionarias no sólo confían en las buenas intenciones o las “declaraciones de valores”; construyen culturas de culto en torno a sus ideologías fundamentales. Walt Disney creó todo un lenguaje para reforzar la ideología de su empresa. Los empleados de Disneyland son «miembros del elenco». Los clientes son «invitados». Los trabajos son “partes” de una “desempeño”. Disney exigía (como lo hace la empresa hasta el día de hoy) que todos los nuevos empleados pasaran por un curso de orientación sobre “Tradiciones Disney”, en el que aprenden que el negocio de la empresa es “hacer feliz a la gente”.

El mismo espíritu se aplica a empresas visionarias más pequeñas, como Granite Rock, una empresa de roca y asfalto en Watsonville, California, que recibió el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige en 1992 (consulte «The Change Masters», , marzo de 1992.) El codirector ejecutivo Bruce W. Woolpert odia la palabra «empleados»; son «gente de la roca de granito». Y no cualquiera puede ser una persona de Granite Rock. Bruce y Steve Woolpert tienen una ideología profundamente arraigada de calidad, servicio y justicia que se remonta a los primeros días de este siglo, y si no aceptas esa ideología, simplemente no perteneces a Granite Rock. Período. No importa cuántos negocios puedas generar.

Haz crecer tu gestión en casa

En más de 1.700 años de historia combinada, encontramos sólo cuatro casos en nuestras empresas visionarias en los que se contrató a un extraño como director ejecutivo, ¡y eso en sólo 2 de las 18 empresas! Por el contrario, nuestras empresas de comparación menos exitosas tenían seis veces más probabilidades de buscar un CEO. Nuestros hallazgos simplemente no respaldan la creencia generalizada de que las empresas deberían contratar personas externas para estimular el cambio y el progreso.

De hecho, a medida que las grandes empresas crecen, vemos continuidad y orden en la gestión y la sucesión. Los de adentro preservan los valores fundamentales, entendiéndolos a un nivel visceral de una manera que los de afuera generalmente no pueden. Sin embargo, los insiders también pueden ser agentes de cambio, basándose en los valores fundamentales y al mismo tiempo llevando a la empresa hacia nuevas y apasionantes direcciones.

Bob Galvin pasó años aprendiendo de su padre, Paul Galvin, fundador de Motorola, antes de convertirse en director ejecutivo. Bob Galvin luego mantuvo intacta la ideología central de Motorola y revolucionó simultáneamente la empresa. En el mismo momento en que comenzó esa revolución, al sacar la empresa de los televisores y pasarla a la electrónica de estado sólido, los circuitos integrados y las comunicaciones celulares, Bob Galvin también comenzó a planificar la sucesión para la próxima generación de liderazgo: un cuarto de siglo completo. antes de que pasara las riendas—para mantener un linaje de líderes locales para preservar los valores fundamentales de Motorola.

En nuestras empresas de comparación vimos con frecuencia lagunas en la gestión, a menudo debido a líderes egocéntricos que simplemente no podían concebir la organización sin ellos mismos al mando. El “comandante” Eugene F. MacDonald Jr., el brillante fundador de Zenith, nunca planeó su sucesión. Desde su muerte a fines de la década de 1950, Zenith ha estado plagada de un liderazgo irregular (a veces desde afuera) que permitió a la empresa alejarse de sus valores fundacionales. Motorola, sin embargo, ha navegado hacia nuevos e interesantes escenarios durante los últimos 30 años, guiada por una cadena ininterrumpida de líderes locales capaces y de larga trayectoria. ¿Qué ha hecho Zenith?

La noción de que los “tipos fundadores-empresarios” son constitucionalmente incapaces de crear y gestionar empresas es una tontería. Consideremos que los fundadores de Ford, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter & Gamble, Sony, Wal-Mart y Disney permanecieron en el cargo de directores ejecutivos durante un promedio de 37 años. años cada uno. Eran tipos fundadores-emprendedores. y tipos administrador-constructor. No sólo eso, sus sucesores inmediatos (todos ellos locales) permanecieron en el cargo durante 24 años en promedio. Estabilidad, por cierto.

Estimular el progreso mediante BHAGexperimentación y mejora continua

Para construir una empresa visionaria, es necesario contrarrestar su ideología central fija con un impulso incesante por el progreso. Si bien la ideología central proporciona continuidad, estabilidad y cohesión, el impulso hacia el progreso promueve el cambio, la mejora, la innovación y la renovación.

Una forma de hacer realidad ese impulso de progreso es a través de BHAG
(abreviatura de Grandes Metas Audaces y Peludas). Con su primera tienda de diez centavos en 1945, Sam Walton estableció el BHAG «hacer de mi pequeña tienda de Newport la mejor y más rentable de Arkansas en cinco años». A medida que la empresa crecía, Walton estableció BHAG después BHAGincluido el objetivo aún vigente de convertirse en una empresa de 125.000 millones de dólares para el año 2000. La cuestión no es encontrar la solución “correcta”
BHAG pero para crear BHAG tan claros, convincentes e imaginativos que impulsan el progreso.

Una segunda forma de simular el impulso hacia el progreso es crear un entorno que anime a las personas a experimentar y aprender, a probar muchas cosas y conservar lo que funciona. 3M comenzó su vida como una mina fallida y no pudo pagarle un salario a su primer presidente durante 11 años. Sin embargo, creció hasta convertirse en una de las empresas más innovadoras de la historia y finalmente se diversificó con más de 60.000 nuevos productos. Por el contrario, Norton (la comparación de 3M en nuestro estudio) comenzó su vida con una nueva y revolucionaria muela abrasiva que impulsó a la empresa a un crecimiento inicial espectacular. Sin embargo, Norton se convirtió en una empresa aburrida y anticuada, sin reputación de innovación sostenida. Los fabricantes de relojes de 3M crearon un entorno en el que se animaba a la gente a probar casi cualquier cosa y se les daba el 15% de su tiempo para hacerlo. «De hecho, nuestra empresa ha tropezado con algunos de sus nuevos productos», señaló una vez uno de los primeros directores ejecutivos. «Pero nunca olvides que sólo puedes tropezar si te estás moviendo». Norton, por otro lado, sofocó la experimentación y desanimó a la gente. «Podías trabajar en cualquier cosa que quisieras, siempre y cuando fuera redonda y tuviera un agujero», recordó un científico investigador de Norton.

En una empresa visionaria, la mejora continua es una forma de vida, no una moda pasajera de gestión. La pregunta crítica no es “¿Cómo podemos hacerlo bien?” o «¿Cómo podemos enfrentarnos a la competencia?» sino «¿Cómo podemos hacerlo mejor mañana que hoy?» El desafío es construir para el largo plazo y hacerlo bien hoy.

Abraza “el genio del y”

Si hay una lección de nuestro hallazgo que debemos tener en cuenta por encima de todas las demás, es la siguiente: construya su empresa de manera que conserve una ideología central apasionada. y estimula simultáneamente el progreso en todo menos en esa ideología. Preservar el núcleo y
estimular el progreso. Una empresa verdaderamente visionaria abarca ambos extremos de un continuo: la continuidad y cambio, conservadurismo y
progresividad, estabilidad y revolución, previsibilidad
y caos, herencia y renovación, fundamentos y
locura. Y, y, y.

Tomemos como ejemplo a Sam Walton, quien prosperó gracias a la actividad frenética y creó una organización que animaba a los empleados a experimentar con ideas locas como colgar monos de peluche de un árbol como parte de una promoción de la tienda sobre cómo divertirse con la «alegría de Wal-Mart» o el propio Walton balanceándose. por Wall Street con una falda de hula. Pero en Wal-Mart sólo puedes volverte loco si, ante todo, estás sirviendo al cliente. «Si no estás atendiendo al cliente ni apoyando a la gente que lo hace», sostuvo Walton, «entonces no te necesitamos».

La misma adhesión a una ideología central es válida en Manco, una empresa de Cleveland. (Consulte «Robar esta estrategia», , febrero de 1991.) Manco es estridente y se mueve rápido. Personas vestidas con trajes de pato amarillo caminan contoneándose por los pasillos. (Manco vende cinta adhesiva, que suena como pato, y, bueno, ya entiendes la idea.) Para celebrar los éxitos, los mejores vendedores gritan la alegría de Manco y se sumergen en un estanque helado. Además, las personas tienen una amplia libertad para tomar decisiones y actuar con rapidez sin esperar la aprobación superior.

Sin embargo, el director ejecutivo de Manco, Jack Kahl, claramente ha construido su empresa en torno a unos pocos valores fundamentales firmemente fijados: calidad, servicio, respeto y amor por aprender. A la empresa también le apasiona conseguir que los tornillos y tuercas sean siempre correctos. ¿Es Manco una organización irreverente y loca, o es una organización religiosamente disciplinada? ¡Ambos! Al igual que Wal-Mart, Manco abraza “El genio de la Y”.

Hoy en día leemos mucho sobre nuevas prácticas empresariales y formas organizativas radicales: corporaciones “virtuales”, organizaciones “empoderadas”, organizaciones “neobiológicas”, etc. Y eso es bueno. De hecho, la capacidad de crear innovaciones organizacionales es más importante para construir una gran empresa que la capacidad de crear innovaciones de productos, tecnología y mercado.

Sin embargo, las empresas verdaderamente grandes del siglo XXI cambiarán dentro del contexto de sus ideologías centrales y al mismo tiempo se adherirán a algunos fundamentos atemporales. En La idea de las ideas, Bob Galvin, ex director ejecutivo de Motorola, escribió: «El cambio en sí mismo es esencial. Pero, tomado por sí solo: es limitado. Sí, la renovación es cambio. Exige ‘hacer de manera diferente'». Está dispuesto a reemplazar y rehacer, pero también valora los conceptos básicos probados». Al tener claridad sobre sus valores fundamentales y su propósito rector (sobre lo que no debe cambiar), las empresas pueden sentirse liberadas para experimentar con todo lo demás.

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Construyendo empresas para que duren

El mundo empresarial está en constante evolución y para construir una empresa que dure en el tiempo, es fundamental adaptarse y responder a los cambios. En este artículo, responderemos a algunas de las preguntas más frecuentes que los emprendedores suelen hacerse al momento de emprender un negocio.

1. ¿Cuáles son los elementos clave para construir una empresa duradera?

Construir una empresa duradera implica considerar varios elementos clave. En primer lugar, es fundamental tener una visión clara y un propósito definido para el negocio. Además, se debe contar con un plan estratégico sólido que permita identificar metas y objetivos claros.

Asimismo, es importante rodearse de un equipo talentoso y comprometido. La contratación de empleados capacitados, que compartan los valores de la empresa, es crucial para el éxito a largo plazo.

También es esencial mantenerse actualizado sobre las últimas tendencias y tecnologías en el sector de tu empresa, y adaptarse a ellas de manera proactiva.

Por último, la construcción de relaciones sólidas con clientes y proveedores es un factor clave para garantizar la estabilidad y el crecimiento de la empresa.

2. ¿Cómo puedo tomar decisiones financieras acertadas para mi empresa?

Tomar decisiones financieras acertadas es fundamental para el éxito de cualquier empresa. Algunos consejos para ello incluyen:

  1. Tener un buen control de los gastos y los ingresos de la empresa.
  2. Crear presupuestos realistas y revisarlos regularmente.
  3. Contar con un sistema de contabilidad eficiente.
  4. Buscar asesoramiento de expertos en finanzas y contabilidad.
  5. Realizar análisis financieros periódicos para evaluar el desempeño de la empresa.

Además, es importante mantener una reserva de capital para hacer frente a posibles emergencias o imprevistos.

3. ¿Cómo puedo diferenciar mi empresa de la competencia?

Para diferenciar tu empresa de la competencia, es necesario ofrecer algo único y valioso a tus clientes. Aquí tienes algunas estrategias que puedes considerar:

  1. Identificar y resaltar los puntos fuertes de tu empresa.
  2. Ofrecer un excelente servicio al cliente.
  3. Innovar constantemente y estar al tanto de las últimas tendencias del mercado.
  4. Crear una marca sólida y desarrollar una estrategia de marketing efectiva.
  5. Conocer a tu público objetivo y adaptar tus productos o servicios a sus necesidades.

Recuerda que la diferenciación no solo se basa en los productos o servicios que ofreces, sino también en la experiencia que brindas a tus clientes.

4. ¿Cómo puedo hacer crecer mi empresa de manera sostenible?

El crecimiento sostenible de una empresa requiere planificación estratégica y enfoque a largo plazo. Aquí hay algunos consejos para lograrlo:

  1. Realizar estudios de mercado para identificar oportunidades de crecimiento.
  2. Expandir gradualmente tu alcance, ya sea a través de la apertura de nuevas sucursales o la entrada a nuevos mercados.
  3. Fortalecer las relaciones con los clientes existentes y fomentar el boca a boca positivo.
  4. Buscar alianzas estratégicas con otras empresas del mismo sector.
  5. Implementar mejoras continuas en la calidad de tus productos o servicios.

Recuerda que el crecimiento sostenible implica equilibrio entre la expansión y la capacidad de satisfacer la demanda de manera eficiente.

En conclusión, construir una empresa duradera implica considerar varios elementos clave, tomar decisiones financieras acertadas, diferenciarse de la competencia y buscar un crecimiento sostenible. Aplicar estas estrategias con una visión a largo plazo, sin duda, te ayudará a construir una empresa exitosa y perdurable en el tiempo.

Fuentes externas:

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