Cómo una empresa convirtió la recesión en una oportunidad

La recesión económica nunca es fácil de superar para una empresa. Sin embargo, hay algunas compañías que han logrado convertir esta difícil situación en una oportunidad para crecer y sobresalir. En este artículo, exploraremos el caso de una empresa que logró hacer precisamente eso. Descubriremos cómo enfrentó los desafíos de la recesión y aprovechó las circunstancias a su favor. Si estás interesado en aprender estrategias efectivas para convertir la adversidad en éxito empresarial, ¡sigue leyendo!

Ahora gestionamos el crecimiento para garantizar un concepto de sostenibilidad, de modo que nuestros empleados permanezcan con nosotros a largo plazo. Como resultado, probablemente deje algunas ganancias a corto plazo sobre la mesa. Sé lo que hago. Porque decidimos que correr detrás de montones de efectivo no era una estrategia que, en última instancia, aporta valor a los clientes o a nuestra gente.

El mayor problema de las empresas de servicios es el flujo de caja; si venden más y más servicios, pueden llegar a la quiebra.

En cuanto a la forma en que contratamos… queríamos incorporar personas que pudieran agregar mucho valor estratégico y de marketing a las pequeñas y medianas empresas. Entonces mi idea era crear un lugar de trabajo con horarios de trabajo razonables, que atrajera a un tipo de empleado comprometido porque quiere ser parte de esta organización sostenible. Nos propusimos crear un lugar de trabajo impulsado por un propósito que permita a las personas tener vidas, carreras y familias.

Nada en Kinesis es la norma. La norma en la mayoría de las agencias es venir a trabajar entre 60 y 80 horas a la semana y luego agotarse después de 2 o 3 años. Entonces, parte de nuestra estrategia era ofrecer un producto diferente a los no clientes, pero la otra parte era atraer empleados a largo plazo. La retención es realmente costosa si no se hace bien, y la rotación cuesta la misma cantidad de dinero. Ahora estoy atacando el costo desde un ángulo diferente al de la industria. Lo estoy atacando desde: ¿cómo puedo conservar a los empleados para no tener un alto costo de rotación y cómo atraigo talentos de alta calidad que valoran la calidad de vida por encima del salario?

K&M: ¿Puede explicarnos más detalladamente cómo ha cambiado su oferta en este nuevo espacio de mercado como resultado del pensamiento del océano azul?

SB: Como mencioné, cambiamos el grupo de compradores en el que se centra Kinesis, del grupo de compradores al que recurre la industria (gerentes de marketing) a propietarios. Hoy en día no trabajamos con gente de marketing que busca hacer un proyecto y luego terminarlo. No tocamos nada de ese trabajo. Solo trabajamos con líderes de empresas, que ocasionalmente tienen un recurso de marketing interno, pero generalmente lideramos el proceso de planificación estratégica y nos comunicamos con el propietario.

Como parte de eso, dejamos de competir por los clientes existentes de la industria (es decir, las grandes cuentas por las que la industria normalmente pelea) y ahora nos centramos en las pequeñas y medianas empresas, que alguna vez no fueron clientes de la industria.

La forma en que logramos diferenciación y bajos costos en este nuevo espacio de mercado (más allá del elemento crucial de las personas que acabo de mencionar) son los procesos estratégicos que brindamos a los clientes: integrando conceptos como la estrategia del océano azul o los hábitos de Rockefeller y creando una herramienta sistemática de plan de marketing. . Somos significativamente diferentes a cualquier otra cosa que exista y nos basamos en herramientas y sistemas probados. Ahora contamos con procesos de marketing transferibles que nos permiten ofrecer un alto valor a costos más bajos para generar beneficios para nuestros clientes y para nuestra empresa. Debería tomarme un momento para desarrollar un concepto importante en torno a la “productización de servicios”. Cuando examiné el modelo financiero de una agencia de branding me di cuenta de que tiene el mismo problema que la mayoría de las empresas de servicios. Es decir, que se le pague después de prestar los servicios. A medida que una empresa crece y añade personal para satisfacer la demanda, el flujo de caja se convierte en un verdadero problema. De hecho, el mayor problema de las empresas de servicios es el flujo de caja; si venden más y más servicios, pueden llegar a la quiebra.

Para superar este problema, cambié el paradigma de compras. Empaqueté mis servicios como productos, cambiando la mentalidad del comprador. Después de todo, pagamos por los productos antes de usarlos. Entonces, hoy en día, en lugar de cobrar 30 o 60 netos, nos pagan antes de realizar cualquier trabajo. Se trata de un gran cambio estratégico que nos permite crecer agresivamente y al mismo tiempo proteger el efectivo y las ganancias.

K&M: ¿Cuáles fueron los mayores desafíos al implementar la estrategia del océano azul en la industria del marketing y cómo los superó?

SB: Nos topamos con este problema con varios de nuestros clientes que querían pasar de un modelo de negocio a otro y, de hecho, creo que esa transición es la parte difícil.

Identificamos una oportunidad real, pero conocíamos el otro espacio desde hacía mucho tiempo. ¿Cómo hacemos ese movimiento? En muchos sentidos, creo que empezar desde cero es mucho más fácil que hacer la transición de un modelo de negocio a otro. Esa fue la parte más difícil porque no se puede simplemente accionar un interruptor y decir: «¡El nuevo modelo de negocio está funcionando, así que vamos a abandonar el anterior!». A menudo hay ingresos que provienen del antiguo modelo de negocio, por lo que, si te conviertes en esclavo de él, nunca participarás en el nuevo modelo.

Tengo este tipo de conversación honesta con un propietario, diciéndole que han construido algo extraordinario y que el hecho de que realmente puedan sobrevivir en este océano rojo es increíble. Pero esa la verdadera pregunta es: ¿Ves que no es sostenible?

Un buen amigo mío me dio un marco realmente interesante que hemos utilizado para realizar esa transición. Comienza planteándose 2 preguntas: ¿el trabajo es altamente estratégico o altamente rentable? Al comienzo de la transición, puede ser uno u otro, pero debe cumplir al menos uno de esos criterios. Por ejemplo, si llega un proyecto que le generará una enorme cantidad de ganancias (pero no está alineado con su Nuevo Océano), puede aceptarlo. Por el contrario, si aparece un trabajo que tiene solo una ganancia mínima, pero tiene algún valor de conexión estratégica, también puedes aceptarlo.

Ejecutas todo el trabajo según esos dos criterios. Sin embargo, con el tiempo, los criterios se vuelven más estrictos: eventualmente necesitarás que todo el trabajo fuera de tu nuevo modelo sea AMBOS estratégica y altamente rentable. Con el tiempo, dejas de realizar cualquier trabajo fuera del nuevo modelo, incluso si podría generarte mucho dinero.

Utilizamos esa metodología para hacer la transición de una actividad basada en proyectos a un modelo de precios de anticipo en el que hemos estabilizado efectivamente nuestro flujo de caja. Podemos predecir nuestros ingresos con meses de antelación y ya no sufrir los picos y valles de ingresos.

Esa transición fue dura. Fueron necesarios 3 años para manifestarnos completamente desde el momento en que dijimos, hagamos un cambio.

K&M: ¿Cuál es el impacto de la creación de su océano azul en el crecimiento de Kinesis?

SB: Antes de la estrategia del océano azul, antes de reinventar nuestro modelo de negocio, los ingresos de Kinesis se mantuvieron relativamente estables durante los años 2007-2009. Antes de eso, teníamos un crecimiento… pero era sólo del 10% anual. Nuestro crecimiento realmente no se produjo a través de nada de lo que estábamos haciendo; simplemente estábamos tomando lo que venía hacia nosotros, sin guiarnos por nada. Como consecuencia, un año podríamos estar arriba y el próximo año podríamos estar abajo… simplemente estábamos dando tumbos hacia el fondo.

Una vez que adoptamos la estrategia del océano azul, hemos visto un crecimiento tremendo desde los años 2011 en adelante.

Pasamos de:

  • 2010: -14%
  • 2011: 72%
  • 2012: 26%
  • 2013: 43%
  • 2014: 32%

Si continuamos destacando lo bien que tratamos a nuestra gente y si podemos mostrar los resultados de eso, estamos en una posición de credibilidad. Nuestra competencia realmente no piensa en ese tipo de cosas, e incluso si pensaran en ello, tendrían que reinventar fundamentalmente la forma en que manejan su negocio. No van a hacer eso porque se han dejado seducir por esos montones de dinero en efectivo de los que hablé antes.

K&M: ¿Cuáles son las ideas clave que aprendió al implementar la estrategia del océano azul? ¿Y como resultado de ello, han cambiado sus conversaciones con los clientes?

SB: La idea número uno que he aprendido es que nada supera a la estrategia empresarial. Entonces, una de las peores dinámicas que podemos tener como especialistas en marketing es cuando alguien está en un océano rojo y está comprometido a permanecer en ese océano rojo. He tenido conversaciones muy francas con estos clientes y les dije que si están dispuestos a acompañarnos en el viaje para salir de este océano rojo, los ayudaremos absolutamente. Pero si están comprometidos a permanecer en su océano rojo, no somos la agencia adecuada para ellos.

Lo que he visto una y otra vez es que cuando la gente se queda en su océano rojo, va y contrata una agencia de marketing para lograr un milagro, un milagro que nunca sucede. Luego, despiden a la agencia de marketing y contratan otra agencia de marketing. Se enfrentan al mismo problema una y otra vez. Lo mismo sucede también cuando contratan internamente.

Debido a que estuve en ese océano rojo, soy particularmente sensible al problema. Conozco la oportunidad de salir de ella y sé que es difícil.

Entonces, mi trabajo es tener conversaciones honestas con los propietarios y ayudarlos a ver el camino hacia una mejor manera. No puedo ayudar a todos, pero aquellos que se ven estancados –y que quieren hacer un cambio– se encuentran ante un viaje emocionante.

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Cómo convertir la recesión en una oportunidad – Preguntas frecuentes

Cómo convertir la recesión en una oportunidad – Preguntas frecuentes

1. ¿Qué significa convertir la recesión en una oportunidad?

Convertir la recesión en una oportunidad es un enfoque estratégico que algunas empresas adoptan durante períodos económicos desafiantes. En lugar de sucumbir ante la incertidumbre y el pesimismo, estas empresas aprovechan la situación para innovar, reestructurarse y encontrar nuevas formas de crecimiento.

2. ¿Cómo puede una empresa convertir la recesión en una oportunidad?

Para convertir la recesión en una oportunidad, una empresa puede considerar las siguientes acciones:

  1. Innovación: La innovación es clave para diferenciarse de la competencia y adaptarse a las nuevas necesidades del mercado. Esto puede implicar el desarrollo de nuevos productos o servicios, la implementación de tecnología avanzada o la adopción de nuevas estrategias de marketing.
  2. Reestructuración: Durante una recesión, es importante evaluar la eficiencia y efectividad de las operaciones empresariales. Una reestructuración puede implicar recortes de gastos no esenciales, optimización de procesos internos y reenfoque de recursos hacia áreas más rentables.
  3. Expansión a nuevos mercados: Durante una recesión, algunos mercados pueden sufrir más que otros. Explorar oportunidades en mercados emergentes o diversificar la cartera de productos puede ayudar a una empresa a encontrar nuevas fuentes de ingresos y minimizar el impacto de la recesión.
  4. Colaboración: La colaboración con otras empresas puede generar sinergias y oportunidades de crecimiento mutuo. Esto puede ser a través de alianzas estratégicas, joint ventures o adquisiciones que brinden acceso a nuevos recursos o canales de distribución.

3. ¿Cuáles son los beneficios de convertir la recesión en una oportunidad?

Convertir la recesión en una oportunidad puede tener varios beneficios para una empresa:

  • Mayor resiliencia: Al adoptar un enfoque proactivo, una empresa se vuelve más resistente a las fluctuaciones económicas y está mejor preparada para enfrentar futuros desafíos.
  • Ventaja competitiva: La innovación y la adaptación a las necesidades cambiantes del mercado pueden ayudar a una empresa a destacarse entre la competencia y capturar una mayor cuota de mercado.
  • Expansión: Aprovechar las oportunidades durante una recesión puede permitir el crecimiento y la expansión de una empresa, incluso en un entorno económico desafiante.
  • Mejora de la eficiencia operativa: Una reestructuración empresarial puede ayudar a identificar y eliminar ineficiencias, lo que lleva a una mayor eficiencia y rentabilidad.

Convertir la recesión en una oportunidad requiere una mentalidad estratégica y un enfoque valiente. Si bien puede haber riesgos asociados, las empresas que logran convertir las adversidades en oportunidades están mejor equipadas para prosperar en el largo plazo.

Fuentes:


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