Cómo caen los poderosos

¿Alguna vez te has preguntado cómo los poderosos caen de su pedestal? En la historia, hemos visto a líderes, empresarios y celebridades que parecían invencibles, pero que de repente se encuentran en medio de escándalos y fracasos. ¿Cuál es el secreto detrás de su caída? En este artículo, exploraremos las razones por las que los poderosos caen y cómo podemos aprender de sus errores. Desde políticos hasta magnates de negocios, descubriremos qué los lleva a perder su poder y cómo podemos evitar caer en las mismos trampas. Prepárate para descubrir los secretos ocultos detrás del derrumbe de los poderosos. ¡No te lo pierdas!

En otoño de 2004, recibí una llamada telefónica de Frances Hesselbein, presidenta fundadora del Leader to Leader Institute.

«Al Conference Board y al Leader to Leader Institute les gustaría que usted viniera a West Point para dirigir una discusión con algunos excelentes estudiantes», dijo.

«¿Y quiénes son los estudiantes?» Pregunté, imaginando tal vez un grupo de cadetes.

«Doce generales del ejército estadounidense, 12 directores ejecutivos y 12 líderes del sector social», explicó Hesselbein. «Estarán sentados en grupos de seis, dos de cada sector (militar, empresarial, social) y tendrán muchas ganas de dialogar sobre el tema».

«¿Y cuál es el tema?»

«Oh, es bueno. Creo que realmente te gustará». Ella hizo una pausa. «America.»

¿America? ¿Qué podría enseñarle a este estimado grupo sobre Estados Unidos? Entonces recordé lo que uno de mis mentores, Bill Lazier, me dijo sobre la enseñanza eficaz: no intentes encontrar las respuestas correctas; Concéntrese en proponer buenas preguntas.

Reflexioné y me quedé perplejo y finalmente me decidí por la pregunta: ¿Estados Unidos está renovando su grandeza o está peligrosamente a punto de caer de grande a bueno? Si bien mi intención era que la pregunta fuera retórica (creo que Estados Unidos tiene la responsabilidad de renovarse continuamente y ha cumplido con esa responsabilidad a lo largo de su historia), la reunión de West Point estalló en un intenso debate. La mitad de los participantes argumentó que Estados Unidos sigue siendo tan fuerte como siempre, mientras que la otra mitad sostuvo que Estados Unidos se tambalea al borde del declive.

La historia muestra, una y otra vez, que los poderosos pueden caer. El Antiguo Reino Egipcio, la Dinastía Chou, el Imperio Hitita, todos cayeron. Atenas cayó. Roma cayó. Incluso Gran Bretaña, que un siglo antes era una superpotencia mundial, vio erosionarse su posición. ¿Es ese el destino de Estados Unidos? ¿O Estados Unidos siempre encontrará una manera de afrontar el desafío de Lincoln de ser la última y mejor esperanza de la Tierra?

En un receso, el director ejecutivo de una de las empresas más exitosas de Estados Unidos me llamó aparte. «He estado pensando en tu pregunta en el contexto de mi empresa toda la mañana», dijo. «Hemos tenido un éxito tremendo en los últimos años y eso me preocupa. Así que lo que quiero saber es: Cómo sabrías

«¿Qué quieres decir?» Yo pregunté.

«Cuando estás en la cima del mundo, en la nación más poderosa de la Tierra, en la empresa más exitosa de tu industria, en el mejor jugador de tu juego, tu propio poder y éxito pueden encubrir el hecho de que ya estás en la cima del mundo. camino de decadencia.» Esa pregunta (¿cómo lo sabrías?) capturó mi imaginación y se convirtió en parte de la inspiración de este libro.

EL SILENCIOSO ARRASTRE DE LA DOOM

En nuestro laboratorio de investigación, ya habíamos estado discutiendo la posibilidad de un proyecto sobre el declive corporativo, en parte porque algunas de las grandes empresas que habíamos descrito en los libros Bueno a excelente y Construído para perdurar Posteriormente habían perdido sus posiciones destacadas. En cierto sentido, este hecho no causó mucha angustia; El hecho de que una empresa caiga no invalida lo que podemos aprender al estudiarla cuando estaba en su mejor momento histórico.

Pero en otro nivel sentí cada vez más curiosidad: ¿Cómo caen los poderosos? Si algunas de las empresas más importantes de la historia pueden pasar de ser icónicas a irrelevantes, ¿qué podríamos aprender al estudiar su desaparición y cómo pueden otras evitar su destino? Regresé de West Point inspirado para convertir la curiosidad ociosa en una búsqueda activa. ¿Será posible detectar el deterioro tempranamente y revertir su curso, o mejor aún, podríamos practicar la medicina preventiva?

He llegado a ver el deterioro institucional como una enfermedad: más difícil de detectar pero más fácil de curar en las primeras etapas; más fácil de detectar pero más difícil de curar en las etapas posteriores. Una institución puede parecer fuerte por fuera pero ya estar enferma por dentro, peligrosamente al borde de una caída precipitada.

Consideremos el ascenso y la caída de una de las empresas con más historia en la historia empresarial de Estados Unidos.

A raíz del terremoto de San Francisco de 1906, AP Giannini, fundador del incipiente Banco de Italia, se encontró en desacuerdo con otros banqueros que querían imponer una moratoria de hasta seis meses sobre los préstamos. Su respuesta: colocar una tabla sobre dos barriles justo en medio de un muelle concurrido y abrir el negocio. «Vamos a reconstruir San Francisco», proclamó.

Giannini le prestó al pequeño cuando el pequeño más lo necesitaba, y su banco, más tarde rebautizado como Bank of America (BAC), cobró impulso: pequeño a pequeño, préstamo a préstamo, depósito a depósito, sucursal a sucursal, en constante expansión. hacia afuera de San Francisco. En 1945 había superado al Chase National Bank como el banco comercial más grande del mundo y, a finales de la década de 1970, había crecido hasta contar con más de mil sucursales en más de cien países. En el camino se hizo admirada no sólo por su tamaño sino también por la calidad de su gestión. (Nota de aclaración: en 1998, NationsBank adquirió Bank of America y tomó el nombre; el Bank of America descrito aquí es una empresa diferente a NationsBank).

Al iniciar la década de 1980, Bank of America ocupaba una posición venerada y era ampliamente considerado como una de las empresas más importantes del mundo. En ocho años registraría algunas de las pérdidas más grandes en la historia bancaria estadounidense, sacudiría los mercados financieros hasta el punto de deprimir brevemente el dólar estadounidense, vería el rendimiento acumulado de sus acciones caer más de un 80% por detrás del mercado de valores general y enfrentaría una adquisición seria. amenaza de un banco rival de California, recortó su dividendo por primera vez en 53 años, vendió su sede corporativa para ayudar a cumplir con los requisitos de capital, vio al último miembro de la junta directiva de la familia Giannini renunciar indignado, destituyó a su director ejecutivo, destituyó a un ex director general de jubilación para salvar la empresa, y soportar un aluvión de artículos críticos en la prensa empresarial, con títulos como «El increíble banco en contracción» y «Mejores administradores (corporativos y de otro tipo) se hundieron en el Titanic». Cualquiera que hubiera predicho tal caída al comienzo de la década habría sido visto como un caso atípico pesimista.

Si una empresa tan poderosa y bien posicionada como el Bank of America a finales de los años 1970 pudo caer tan lejos, con tanta fuerza y ​​tan rápidamente, entonces cualquier empresa puede hacerlo. Si empresas como Motorola (MOT), Circuit City (CCTYQ) y Fannie Mae (FNM), íconos que alguna vez sirvieron como modelos de excelencia, pueden sucumbir a las fuerzas de la gravedad, entonces nadie es inmune. Si empresas como Zenith y A&P, que alguna vez fueron campeones indiscutibles en sus campos, pueden caer de grandes a irrelevantes, entonces deberíamos tener cuidado con nuestro propio éxito.

Toda institución es vulnerable, por muy grande que sea. No existe ninguna ley natural que indique que los más poderosos permanecerán inevitablemente en la cima. Cualquiera puede caer, y la mayoría eventualmente lo hace.

Pero no todo es pesimismo. Al comprender las cinco etapas de declive que descubrimos en nuestra investigación para Cómo caen los poderosos, los líderes pueden aumentar sustancialmente las probabilidades de revertir el declive antes de que sea demasiado tarde o, mejor aún, evitar el declive en primer lugar. Se puede evitar el declive. Las semillas del declive pueden detectarse tempranamente. Y el declive se puede revertir (como hemos visto en casos notables como IBM (IBM), Hewlett-Packard (HPQ), Merck (MRK) y Nucor (NUE)). Los poderosos pueden caer, pero a menudo pueden volver a levantarse.

CINCO ETAPAS DE DECLIVE

Me siento un poco como una serpiente que se tragó dos sandías a la vez. Comencé este proyecto como una distracción para utilizar mi pluma mientras completaba la investigación para mi próximo libro de tamaño completo sobre lo que se necesita para resistir y prevalecer cuando el mundo que te rodea se sale de control (basado en un proyecto de investigación de seis años con mi colega Morten Hansen). Pero después de mi visita a West Point, la cuestión de cómo evolucionó la poderosa caída hasta convertirse en un tema de apasionada curiosidad se canalizó hacia un esfuerzo de investigación que condujo a este pequeño libro.

En cierto sentido, mis colegas de investigación y yo hemos estado estudiando el fracaso y la mediocridad durante años. Nuestra metodología de investigación se basa en el contraste, estudiando aquellas empresas que llegaron a ser grandes en contraste con aquellas que no lo hicieron y preguntando: «¿Qué es diferente?» Pero no habíamos profundizado explícitamente en la pregunta: ¿por qué caen algunas grandes empresas y hasta qué punto puede caer una empresa y aun así remontar? Empecé a bromear con mis compañeros: «Nos estamos pasando al lado oscuro».

Obtuvimos una cantidad sustancial de datos recopilados de estudios de investigación anteriores, que consisten en más de 6.000 años de historia corporativa combinada. A partir de este conjunto de datos, identificamos un conjunto de empresas que alguna vez fueron grandes y que fracasaron y construimos un conjunto de «contrastes de éxito» que habían resucitado en las mismas industrias durante la era en la que nuestras principales empresas de estudio declinaron. Nuestro esfuerzo principal se centró en una pregunta de dos partes: ¿Qué sucedió hasta el punto en que el declive se hizo visible y qué hizo la empresa una vez que comenzó a caer?

Nuestro análisis comparativo e histórico arrojó un modelo descriptivo de cómo cae el poderoso que consta de cinco etapas que se desarrollan en secuencia. Y aquí viene lo realmente aterrador: ¡no caerás visiblemente hasta la etapa 4! Las empresas pueden estar en la Etapa 3 de declive y aún verse y sentirse bien, pero estar al borde de una gran caída. El declive puede sorprenderte y, aparentemente de repente, estar en un gran problema.

Aun así, en última instancia veo esto como una obra de esperanza bien fundada. Con una hoja de ruta hacia el declive en la mano, las instituciones que van cuesta abajo podrían aplicar los frenos temprano y revertir el rumbo. Hemos encontrado empresas que se recuperaron (en algunos casos, incluso más fuertes).después de haberse estrellado en las profundidades de la Etapa 4. Nuestra investigación indica que el deterioro organizacional es en gran medida autoinfligido y que la recuperación está en gran medida bajo nuestro propio control. Siempre y cuando nunca llegues hasta la Etapa 5, puedes reconstruir.

Si bien una exploración completa de las cinco etapas está más allá del alcance de este extracto, aquí hay un breve resumen:

ETAPA 1: HUBRIS NACIDA DEL ÉXITO

Las grandes empresas pueden quedar aisladas del éxito; El impulso acumulado puede hacer avanzar una empresa durante un tiempo, incluso si sus líderes toman malas decisiones o pierden la disciplina. La etapa 1 comienza cuando las personas se vuelven arrogantes, consideran el éxito prácticamente como un derecho y pierden de vista los verdaderos factores subyacentes que crearon el éxito en primer lugar. Cuando la retórica del éxito («Tenemos éxito porque hacemos estas cosas específicas») reemplaza la comprensión y el conocimiento penetrantes («Tenemos éxito porque hacemos estas cosas específicas») entender porqué «Hacemos estas cosas específicas y bajo qué condiciones ya no funcionarían»), es muy probable que siga el declive. La suerte y el azar juegan un papel en muchos resultados exitosos, y aquellos que no reconocen el papel que la suerte pudo haber jugado en su éxito: y con ello sobreestiman sus propios méritos y capacidades, han sucumbido a la arrogancia.

Los mejores líderes que hemos estudiado nunca suponen que han alcanzado la comprensión definitiva de todos los factores que les llevaron al éxito. Por un lado, conservan un temor un tanto irracional de que tal vez su éxito se deba en gran medida a circunstancias fortuitas. Supongamos que desestima su propio éxito («Podríamos haber tenido mucha suerte/estábamos en el lugar correcto en el momento correcto/hemos estado viviendo del impulso/hemos estado operando sin competencia seria») y, por lo tanto, se preocupa incesantemente por cómo hacerse más fuerte. y mejor posicionado para el día en que se acabe tu buena suerte. ¿Cuál es la desventaja si te equivocas? Mínimo: si te equivocas, serás mucho más fuerte gracias a tu enfoque disciplinado. Pero supongamos que, en cambio, sucumbes a la arrogancia y atribuyes el éxito a tus propias cualidades superiores («Merecemos el éxito porque somos tan buenos/tan inteligentes/tan innovadores/tan asombrosos»). ¿Cuál es la desventaja si te equivocas? Significativo. Es posible que se sorprenda y no esté preparado cuando se despierte y descubra sus vulnerabilidades demasiado tarde.

ETAPA 2: BÚSQUEDA INDISCIPLINADA DE MÁS

La arrogancia de la etapa 1 («¡Somos tan geniales que podemos hacer cualquier cosa!») conduce directamente a la etapa 2, la búsqueda indisciplinada de más: más escala, más crecimiento, más elogios, más de lo que quienes están en el poder ven como «éxito». «. Las empresas en la Etapa 2 se desvían de la creatividad disciplinada que las llevó a la grandeza en primer lugar, dando saltos indisciplinados hacia áreas en las que no pueden ser grandes o crecer más rápido de lo que pueden lograr con excelencia, o ambas cosas. Cuando una organización crece más allá de su capacidad para ocupar sus puestos clave con las personas adecuadas, se está preparando para una caída. Aunque la complacencia y la resistencia al cambio siguen siendo peligros para cualquier empresa exitosa, extralimitándose Capta mejor cómo caen los poderosos.

Los saltos discontinuos hacia áreas en las que no tienes ninguna pasión ardiente son indisciplinados. Tomar medidas incompatibles con sus valores fundamentales es indisciplinado. Invertir mucho en nuevos ámbitos en los que no se puede lograr una capacidad distintiva, mejor que la de sus competidores, es una cuestión de indisciplina. Lanzarse de cabeza a actividades que no encajan con su motor económico o de recursos es una indisciplina. La adicción a la escala es indisciplinada. Descuidar su negocio principal mientras se lanza tras nuevas y emocionantes aventuras es una indisciplina. Utilizar la organización principalmente como un vehículo para aumentar el éxito personal (más riqueza, más fama, más poder) a expensas de su éxito a largo plazo es indisciplinado. Comprometer sus valores o perder de vista su propósito principal en pos del crecimiento y la expansión es indisciplinado.

ETAPA 3: NEGACIÓN DEL RIESGO Y PELIGRO

A medida que las empresas avanzan hacia la Etapa 3, las señales de advertencia internas comienzan a acumularse, pero los resultados externos siguen siendo lo suficientemente sólidos como para «explicar» datos preocupantes o para sugerir que las dificultades son «temporales» o «cíclicas» o «no tan malas» y » nada está fundamentalmente mal.» En la Etapa 3, los líderes desestiman los datos negativos, amplifican los datos positivos y dan un giro positivo a los datos ambiguos. Quienes están en el poder empiezan a culpar a factores externos de los reveses en lugar de aceptar la responsabilidad. El diálogo vigoroso y basado en hechos que caracteriza a los equipos de alto desempeño disminuye o desaparece por completo. Cuando quienes están en el poder comienzan a poner en peligro la empresa asumiendo riesgos descomunales y actuando de una manera que niega las consecuencias de esos riesgos, se dirigen directamente a la Etapa 4.

Bill Gore, fundador de WL Gore & Associates, articuló un concepto útil para la toma de decisiones y la asunción de riesgos, lo que llamó el principio de la «línea de flotación». Piensa en estar en un barco e imagina que cualquier decisión que salga mal hará un agujero en el costado del barco. Si abres un agujero por encima de la línea de flotación (donde el barco no entrará agua y posiblemente se hundirá), puedes tapar el agujero, aprender de la experiencia y seguir navegando. Pero si abres un agujero debajo de la línea de flotación, puedes encontrarte frente a chorros de agua que te empujan hacia el fondo del océano. Y si es un agujero lo suficientemente grande, podría hundirse muy rápido, al igual que algunas de las catástrofes de las empresas financieras de 2008. Para ser claros, las grandes empresas hacen grandes apuestas, pero evitan grandes apuestas que podrían abrir agujeros por debajo de la línea de flotación.

ETAPA 4: AGARRANDO LA SALVACIÓN

Los peligros y/o riesgos acumulativos que salieron mal de la Etapa 3 se afirman, lanzando a la empresa a una fuerte caída visible para todos. La pregunta crítica es: ¿Cómo responde su liderazgo? ¿Dando bandazos en busca de una salvación rápida o volviendo a las disciplinas que produjeron la grandeza en primer lugar? Aquellos que se aferran a la salvación han caído en la Etapa 4. Los «salvadores» comunes incluyen un líder visionario carismático, una estrategia audaz pero no probada, una transformación radical, una revolución cultural dramática, un producto de gran éxito esperado, una adquisición que «cambia las reglas del juego». , o cualquier otra solución milagrosa. Los resultados iniciales de una acción dramática pueden parecer positivos, pero no duran.

Cuando nos encontramos en problemas, cuando estamos a punto de caer, nuestro instinto de supervivencia y nuestro miedo pueden provocar un tambaleo, un comportamiento reactivo absolutamente contrario a la supervivencia. En el preciso momento en que necesitamos tomar medidas calmadas y deliberadas, corremos el riesgo de hacer exactamente lo contrario y provocar los resultados que más tememos. Al aferrarse a ella con una reacción temerosa y frenética, las empresas de la última etapa de la Etapa 4 aceleran su propia desaparición. Por supuesto, sus líderes pueden afirmar más tarde: «Pero mira todo lo que hicimos. Lo cambiamos todo. Intentamos todo lo que se nos ocurrió. Disparamos todos los tiros que teníamos y aun así caímos. No se nos puede culpar por no No ven que los líderes de las empresas en las últimas etapas de declive necesitan volver a un enfoque tranquilo, lúcido y enfocado. Si desea revertir el declive, sea riguroso acerca de lo que no debe hacer.

ETAPA 5: CAPITULACIÓN A LA IRRELEVANCIA O A LA MUERTE

Cuanto más tiempo permanezca una empresa en la Etapa 4, buscando repetidamente soluciones mágicas, es más probable que caiga en una espiral descendente. En la etapa 5, los reveses acumulados y los costosos comienzos en falso erosionan la fortaleza financiera y el espíritu individual hasta tal punto que los líderes abandonan toda esperanza de construir un gran futuro. En algunos casos, el líder de la empresa simplemente se vende; en otros casos la institución se atrofia hasta llegar a la más absoluta insignificancia; y en los casos más extremos la empresa simplemente muere de plano.

El objetivo de la lucha no es sólo sobrevivir, sino construir una empresa que tenga un impacto tan distintivo en el mundo que toca (y lo haga con un desempeño tan superior) que dejaría un enorme agujero, un agujero que no podría ser tapado. fácilmente cubierto por cualquier otra institución, si dejara de existir. Para lograr esto se requieren líderes que conserven la fe en que pueden encontrar una manera de prevalecer en la búsqueda de una causa más grande que la mera supervivencia (y más grande que ellos mismos) y al mismo tiempo mantengan la voluntad estoica necesaria para tomar cualquier acción que sea necesaria, por insoportable que sea, para por el bien de esa causa.

ESPERANZA BIEN FUNDADA

Cuando Anne Mulcahy se convirtió en directora ejecutiva de Xerox (XRX) en 2001, heredó una empresa estancada en la Etapa 4. Con la relación deuda-capital de Xerox por encima del 900%, Moody’s (MCO) calificó sus bonos como basura. Con 19 mil millones de dólares en deuda y sólo 100 millones de dólares en efectivo, Mulcahy describió la situación como «aterradora».

Mulcahy nunca había planeado ni esperado convertirse en directora ejecutiva y describió su ascenso como una sorpresa total. Ella era una conocedora consumada y había trabajado durante casi un cuarto de siglo en Xerox, sin llamar nunca la atención del exterior. Para Mulcahy, todo se trataba de Xerox, no de ella. De hecho, encontramos sólo cuatro artículos destacados sobre Mulcahy durante sus primeros tres años como directora ejecutiva, un número sorprendentemente pequeño dado que pocas mujeres se convierten en directoras ejecutivas de empresas históricas.

Algunos observadores se preguntaron si esta información privilegiada, esta desconocida jugadora del equipo que tenía ADN de Xerox incorporado en sus cromosomas, tendría la voluntad feroz necesaria para salvar la empresa. No deberían haberse preocupado. Su primera pista podría haber venido de la lectura de su libro favorito, el de Caroline Alexander. La resistencia, que narra cómo, contra todo pronóstico, el aventurero Ernest Shackleton rescató a sus hombres después de que su barco se partiera en miles de pedazos cuando el hielo antártico se aplastó a su alrededor en 1916. Inspirándose en Shackleton, Mulcahy no se tomó un fin de semana libre durante dos años. Cerró varios negocios, incluida la unidad de impresoras de inyección de tinta que había defendido anteriormente en su carrera, y recortó 2.500 millones de dólares de la estructura de costos de Xerox. No es que encontrara fáciles estas decisiones (“No creo que quiera que sean fáciles”, reflexionó más tarde), pero eran necesarias para evitar una catástrofe total. Durante sus días más oscuros, Xerox enfrentó la amenaza muy real de la bancarrota, pero Mulcahy rechazó con un silencio férreo las repetidas sugerencias de sus asesores de que considerara el Capítulo 11. También se mantuvo firme ante un torrente de consejos de personas externas para recortar la investigación y el desarrollo para salvar la empresa, señalando que el retorno a la grandeza dependía tanto de una fuerte reducción de costos como de una inversión a largo plazo. De hecho, aumentó la I+D como porcentaje de las ventas durante ese período sombrío.

Para 2000 y 2001, Xerox registró un total de casi 367 millones de dólares en pérdidas. En 2006, Xerox registró ganancias superiores a mil millones de dólares y ostentaba un balance mucho más sólido. Y en 2008, revista jefe ejecutivo seleccionó a Mulcahy como director ejecutivo del año. Al momento de escribir este artículo en 2008, la transición de Xerox ha estado avanzando con fuerza durante siete años; no hay garantía, por supuesto, de que seguirá ascendiendo, pero sí una recuperación impresionante desde principios de la década de 2000.

Fotocopia. CV. Nucor. IBM. Merck. Instrumentos de Texas (TXN). Pitney Bowes (PBI). Nordstrom (JWN). Disney (DIS). Boeing (BA). ¿Qué tienen estas empresas en común? Cada uno sufrió al menos una caída tremenda en algún momento de su historia y se recuperó. A veces la caída se produjo temprano, cuando eran pequeñas y vulnerables, y otras veces la caída se produjo cuando eran empresas grandes y establecidas. Pero en todos los casos surgieron líderes que rompieron la trayectoria de declive y simplemente se negaron a renunciar a la idea no sólo de sobrevivir sino también del triunfo final, a pesar de las probabilidades más extremas.

La firma de los verdaderamente grandes frente a los meramente exitosos no es la ausencia de dificultades. Es la capacidad de volver de los reveses, incluso de las catástrofes catastróficas, más fuerte que antes. Las grandes naciones pueden decaer y recuperarse. Las grandes empresas pueden caer y recuperarse. Grandes instituciones sociales pueden caer y recuperarse. Y los grandes individuos pueden caer y recuperarse. Mientras nunca quedes completamente eliminado del juego, queda esperanza.

Todos necesitamos rayos de luz mientras luchamos con los inevitables reveses de la vida y el trabajo. Para mí, esa luz a menudo proviene del estudio de Winston Churchill. A principios de la década de 1930, la carrera de Churchill había descendido a lo que la biógrafa Virginia Cowles llamó «un atolladero del que parecía no haber salvación».

Al final del Volumen I de su serie, El último león, William Manchester captura la posición de Churchill en 1932. Lady Astor visitó a Joseph Stalin, quien la interrogó sobre el panorama político en Gran Bretaña. Astor parloteó sobre los poderosos, los prometedores y nombró a Neville Chamberlain como la estrella.

«¿Qué pasa con Churchill?» preguntó Stalin.

«¿Churchill?» Los ojos de Astor se abrieron como platos. Luego, con un gesto desdeñoso en la nariz, dijo: «Oh, ya terminó».

Churchill no sólo se redimiría al dar voz a la determinación de Gran Bretaña de oponerse a las potencias del Eje durante la Segunda Guerra Mundial, sino que también ganó el Premio Nobel de Literatura, regresó nuevamente como Primer Ministro a los 77 años, fue nombrado caballero por la Reina, y grabó en el léxico de la Guerra Fría el término «Telón de Acero» en su profética advertencia sobre la agresión soviética. El sencillo mantra de Churchill: nunca te rindas, nunca, nunca, nunca, nunca.

Nunca te rindas. Esté dispuesto a acabar con ideas de negocios fallidas, incluso a cerrar grandes operaciones en las que ha estado durante mucho tiempo, pero nunca abandone la idea de construir una gran empresa. Esté dispuesto a evolucionar hacia una cartera de actividades completamente diferente, incluso hasta el punto de no superponerse con lo que hace hoy, pero nunca abandone los principios que definen su cultura. Esté dispuesto a aceptar la pérdida, a soportar el dolor, a perder temporalmente las libertades, pero nunca pierda la fe en su capacidad para prevalecer. Esté dispuesto a formar alianzas con antiguos adversarios, a aceptar el compromiso necesario, pero nunca—jamás—renuncies a tus valores fundamentales.

El camino para salir de la oscuridad comienza con aquellos individuos exasperantemente persistentes que son constitucionalmente incapaces de capitular. Una cosa es sufrir una derrota asombrosa (como probablemente le sucederá a todo negocio y empresa social duradera en algún momento de su historia) y otra muy distinta es renunciar a los valores y aspiraciones que hacen que la lucha prolongada valga la pena. El fracaso no es tanto un estado físico como un estado mental; el éxito es caer (y levantarse una vez más) sin fin.

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Cómo caen los poderosos – Preguntas frecuentes | Blog

Cómo caen los poderosos – Preguntas frecuentes

En este artículo, exploraremos algunas preguntas frecuentes sobre cómo los poderosos pueden caer. Analizaremos los elementos comunes que llevan a la caída de los poderosos y en qué medida estas situaciones pueden ser evitadas. ¡Sigue leyendo para obtener respuestas a tus preguntas!

1. ¿Qué factores contribuyen a la caída de los poderosos?

Diversos factores pueden contribuir a la caída de los poderosos. Algunos de los más comunes incluyen:

  1. Corrupción: La falta de integridad y prácticas corruptas pueden llevar a la caída de los poderosos. La transparencia y la honestidad son fundamentales para mantener un liderazgo sólido.
  2. Pérdida de confianza: Cuando los líderes poderosos pierden la confianza de su público o seguidores, su poder se debilita y pueden enfrentar serias consecuencias.
  3. Mala gestión: La incapacidad para tomar decisiones sabias y efectivas puede llevar a problemas financieros y organizativos, lo que eventualmente puede llevar a la caída.

2. ¿Cómo se puede prevenir la caída de los poderosos?

Si bien no hay una fórmula infalible para prevenir la caída de los poderosos, hay medidas que pueden ayudar a resguardar su posición:

  1. Honestidad y ética: Mantener altos estándares éticos y ser honesto en todas las interacciones es fundamental para evitar problemas en el futuro.
  2. Escucha activa: Estar atento a las necesidades y preocupaciones de tu público puede ayudarte a evitar acciones o decisiones que puedan perjudicarte.
  3. Buscar asesoramiento: Tener asesores competentes y confiables puede proporcionar una perspectiva externa y ayudarte a tomar decisiones más informadas.

3. ¿Puede la caída de los poderosos tener un impacto duradero?

Sí, la caída de los poderosos puede tener un impacto significativo y duradero. Puede afectar la reputación de los líderes involucrados, así como la confianza y estabilidad de la organización o país que representan. La caída de los poderosos a menudo da lugar a un cambio en la dinámica de poder y puede tener consecuencias económicas y políticas a largo plazo.

Si estás interesado en obtener más información sobre este tema, te recomendamos leer el artículo «Los peligros del abuso de poder» en el sitio web www.ejemplo.com y el estudio «El impacto de la corrupción en las instituciones» disponible en www.ejemplo.com.

Esperamos que estas respuestas a preguntas frecuentes te hayan brindado una visión general de cómo los poderosos pueden caer y qué se puede hacer para prevenirlo. Recuerda que cada situación es única, pero aprender de los errores pasados puede ser clave para mantener un liderazgo sólido.


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