Alinear acción y valores

¿Quieres vivir una vida más coherente y llena de propósito? La clave está en alinear tus acciones con tus valores. En este artículo, descubriremos la importancia de hacer que nuestras decisiones diarias reflejen nuestros principios más profundos. Aprenderemos cómo alinear nuestras acciones y valores puede generar un sentido de plenitud y satisfacción en nuestra vida. ¡No te pierdas estos consejos prácticos para vivir una vida auténtica y significativa!

Los ejecutivos dedican demasiado tiempo a redactar, redactar y reescribir declaraciones de visión, declaraciones de misión, declaraciones de valores, declaraciones de propósitos, declaraciones de aspiraciones, etc. No dedican suficiente tiempo a intentar alinear sus organizaciones con los valores y visiones que ya existen.

Estudiar y trabajar estrechamente con algunas de las organizaciones más visionarias del mundo ha dejado claro que se concentran principalmente en el proceso de alineación, no en elaborar la “declaración” perfecta. No es que sea una pérdida de tiempo pensar en preguntas fundamentales como: “¿Cuáles son nuestros valores fundamentales? ¿Cuál es nuestra razón fundamental de existencia? ¿Qué aspiramos a lograr y a ser?” De hecho, éstas son preguntas muy importantes: preguntas que llegan a la “visión” de la organización.

Sin embargo, visión es uno de los términos menos comprendidos (y más utilizados en exceso) del idioma. La visión es simplemente una combinación de tres elementos básicos: (1) la razón fundamental de existencia de una organización más allá de simplemente ganar dinero (a menudo llamada misión o propósito), (2) sus valores centrales intemporales e inmutables, y (3) enorme y audaz, pero en última instancia, alcanzables: aspiraciones para su propio futuro (me gusta llamarlas BHAG, o Grandes Metas Audaces y Peludas). De ellos, los más importantes para las organizaciones grandes y duraderas son sus valores fundamentales.

Bien, todo está bien y es bueno entender el concepto básico de visión. Pero hay una gran diferencia entre ser una organización con una declaración de visión y convertirse en una organización verdaderamente visionaria. La diferencia radica en crear alineación-alineación para preservar los valores fundamentales de una organización, reforzar su propósito y estimular el progreso continuo hacia sus aspiraciones. Cuando tiene una alineación excelente, un visitante podría ingresar a su organización desde otro planeta e inferir la visión sin tener que leerla en papel.

De hecho, los fundadores de organizaciones grandes y duraderas como Hewlett-Packard, 3M y Johnson & Johnson a menudo no tenían una declaración de visión cuando comenzaron. Por lo general, comenzaban con un conjunto de valores personales sólidos y un impulso incesante por el progreso y tenían, lo que es más importante, una capacidad notable para traducirlos en mecanismos concretos. 3M, por ejemplo, siempre ha tenido claros sus valores fundamentales: patrocinar la innovación, proteger al individuo creativo, resolver problemas de una manera que mejore la vida de las personas. Estos definieron la organización y le dieron alma. Pero lo que realmente distinguió a 3M fue la capacidad de su liderazgo a lo largo de los años para crear mecanismos que den vida a estos principios y los traduzcan en acción. Por ejemplo, 3M permite a los científicos dedicar el 15 por ciento de su tiempo a trabajar en lo que les interese, exige que las divisiones generen el 30 por ciento de sus ingresos a partir de nuevos productos introducidos en los últimos cuatro años, tiene un fondo de capital de riesgo interno activo para apoyar nuevas empresas prometedoras. , preserva una carrera profesional dual para alentar a los innovadores a seguir siendo innovadores en lugar de convertirse en gerentes, otorga prestigiosos premios por innovaciones y éxito empresarial, etc. Ni siquiera sé si 3M tiene una “declaración de valores” formal (si la tiene, nunca la encontramos en toda nuestra investigación sobre 3M), pero debido a sus alineaciones, sé, con absoluta claridad, los valores fundamentales de 3M. , al igual que cualquiera que esté familiarizado con la organización y cómo opera.

Crear alineación es un proceso de dos partes. El primero es identificar y corregir desalineaciones. El segundo es crear nuevas alineaciones, o lo que yo llamo “mecanismos con dientes”. Voy a analizar el proceso tal como se aplica principalmente a los valores fundamentales, pero el mismo proceso básico se aplica a la creación de alineación con el propósito y los BHAG.

Identificar y corregir desalineaciones

Identificar desajustes significa mirar alrededor de la organización, hablar con la gente, obtener opiniones y preguntar: “Si estos son nuestros valores fundamentales y esta es fundamentalmente la razón por la que existimos, ¿cuáles son los obstáculos que se interponen en nuestro camino?” Por ejemplo, muchas organizaciones dicen que respetan y confían en que su gente hará lo correcto, pero socavan esa afirmación al hacer X, Y y Z. Los desajustes existen no porque las afirmaciones sean falsas: estas empresas creen lo que dicen. Los desajustes se producen porque años de políticas y prácticas ad hoc se han institucionalizado y han oscurecido los valores subyacentes de la empresa. Por ejemplo, digamos que una organización lanza un nuevo servicio sin coordinar sus procesos internos, lo que genera problemas a los clientes. Para asegurarse de que esto no vuelva a suceder, los gerentes instituyen un proceso de aprobación para cada nuevo servicio que se introduce. La política permanece integrada en las operaciones mucho después de que la gente haya olvidado por qué se creó. En algún momento, la gente de la organización comienza a quejarse del elaborado proceso de aprobación de la organización, reconociendo su inconsistencia con la noción de respeto y confianza por el individuo. La primera tarea de los líderes, entonces, es crear un entorno y un proceso que permita a las personas identificar y eliminar de forma segura estos desajustes.

Recomiendo trabajar en colaboración con personas de toda la organización. Pida a cada individuo que identifique algo en su trabajo diario que sea inconsistente con los valores fundamentales de la organización. Clasifique aleatoriamente a los individuos en grupos de tres a seis y pida a cada grupo que indique las tres desalineaciones más significativas relacionadas con cada valor fundamental. Digamos que hay 24 personas involucradas: cuatro grupos de seis. Cada uno de los cuatro grupos presenta tres desalineamientos para cada valor fundamental. He aquí, ¿qué encuentras? Normalmente, cada grupo ha identificado los mismos desajustes. Este proceso permite a su organización identificar rápidamente, sin señalar con el dedo, las cuatro o cinco desalineaciones más importantes. Una vez que hayas aceptado que el emperador no tiene ropa, podrás empezar a vestirlo.

Creando nuevas alineaciones

Una cosa es eliminar los desalineamientos que existen pero que no deberían. Otra es crear algo que aún no existe pero que debería existir. No basta con ser coherente. La verdadera alineación significa ser creativamente compulsivo. Significa pasarse de la raya. Consideremos, por ejemplo, Granite Rock Company, una pequeña empresa de materiales de construcción que ganó el premio Baldrige en 1992. La empresa propugna la mejora continua en la satisfacción del cliente. Les dicen a sus clientes: “Si hay algo en un pedido que no les gusta, simplemente no nos paguen por ello. Deduzca ese monto de la factura y envíenos un cheque por el saldo”. Lo llaman pago corto; Yo lo llamo espina en el laurel o mecanismo con dientes. Mientras que muchas organizaciones exitosas se duermen en los laureles, Granite Rock hace lo contrario. Idearon un sistema que hace que sea difícil, si no imposible, volverse complaciente con la mejora continua de la satisfacción del cliente. ¿Granite Rock sería inconsistente sin un pago corto? No, pero decirles a los clientes: “Si hay algo que no les gusta, no paguen por ello”, va mucho más allá de lo que normalmente hacen otras organizaciones.

Del mismo modo, 3M podría simplemente decir: “No estorbamos a los innovadores”. Bien. Pero eso es muy diferente a crear mecanismos (como exigir que el 30 por ciento de los ingresos sean generados por nuevos productos) para realmente estimular
innovación. Al instituir estos mecanismos de refuerzo, Granite Rock y 3M dan vida a sus valores.

Para tomar otro ejemplo, es fácil decir: “Deberíamos capacitar más a las personas nuevas cuando entran por la puerta para que aprendan nuestro sistema de valores”. Pero eso no es crear alineación. La alineación sería implementar un proceso en el que “Dentro de sus primeras 48 horas en el trabajo, todos los nuevos empleados pasarán por un proceso de orientación de ocho horas para aprender de qué se trata esta organización. Estudiarán su historia y filosofía. Se reunirán con un alto ejecutivo”. Esto es concreto y específico: dos requisitos de un mecanismo de alineación eficaz. También tiene dientes.

Suponga que uno de sus valores fundamentales es fomentar la participación y la creatividad de los empleados y, por lo tanto, desea fomentar las aportaciones y las ideas de las personas de toda su organización. Entonces creas un buzón de sugerencias. ¿Eso es alineación? Sí, es un mecanismo de alineación, pero para convertirlo en un eficaz mecanismo, debes llevar el concepto mucho más allá. En lugar de colocar un buzón de sugerencias solo en algún pasillo, considere colocar buzones de sugerencias en cada pasillo, pasillo, sala de conferencias y comedor, en cualquier lugar donde las personas puedan estar cuando tengan una idea. Y no te detengas ahí. Agregue el compromiso de que cada envío, anónimo o firmado, será respondido públicamente dentro de las 48 horas en forma de una declaración que especifique qué se hará y quién es responsable de hacerlo. Y más allá de eso, tal vez brinde reconocimiento, premios o bonificaciones por las mejores ideas y sugerencias o incluso brinde premios de “gracias por el aporte” al azar a un subconjunto de todas las sugerencias, sin importar cuán valiosas sean. Eso es alineación.

Identificar los valores fundamentales

Al describir el proceso de alineación, he asumido que los valores fundamentales de su organización ya están claramente definidos: una gran suposición. Permítanme señalar algunos puntos sobre la identificación de los valores fundamentales, porque sin esta apuesta firmemente arraigada no puede haber una alineación efectiva.

En primer lugar, no se pueden “establecer” valores organizacionales, sólo se pueden descubrir. Tampoco se pueden “instalar” nuevos valores fundamentales en las personas. Los valores fundamentales no son algo que la gente “acepte”. La gente debe estar predispuesta a sostenerlos. Los ejecutivos a menudo me preguntan: “¿Cómo logramos que la gente comparta nuestros valores fundamentales?” No lo haces. En cambio, la tarea es encontrar personas que ya están predispuestas a compartir sus valores fundamentales. Debe atraer y luego retener a estas personas y dejar que aquellos que no están predispuestos a compartir sus valores fundamentales se vayan a otra parte.

Nunca me he encontrado con una organización, ni siquiera una organización global compuesta por personas de culturas muy diversas, que no pudiera identificar un conjunto de valores compartidos. La clave es comenzar con el individuo y pasar a la organización. Una forma de identificar los auténticos valores fundamentales de su organización es formar lo que yo llamo el grupo Mars. Imagine que le piden que recree los mejores atributos de su organización en otro planeta, pero en el cohete sólo tiene asientos para cinco o siete personas. ¿A quién enviarías? Son las personas que probablemente tienen una comprensión visceral de sus valores fundamentales, tienen el mayor nivel de credibilidad ante sus pares y demuestran los niveles más altos de competencia. A menudo le pido a un grupo de 50 o 60 personas que nominen a un grupo de Marte de cinco a siete personas. Invariablemente, terminan seleccionando un grupo poderoso y creíble que hace un gran trabajo al articular los valores fundamentales precisamente porque son ejemplos de esos valores. Una advertencia: la alta dirección debe tener suficiente confianza para confiar en que el grupo Mars hará su trabajo. En mi experiencia, aquellos ejecutivos dispuestos a correr este riesgo descubren que el grupo identifica valores orgánicos que el ejecutivo estuvo tentado a imponer desde arriba. Esta experiencia en sí misma fortalece la creencia del gerente en la naturaleza central de los valores.

El grupo de Mars debería luchar con ciertas preguntas básicas: ¿Qué valores fundamentales aporta usted a su trabajo, valores que considera tan fundamentales que los mantendría independientemente de si son recompensados ​​o no? ¿Cómo describiría a sus seres queridos los valores fundamentales que defiende en su trabajo y que espera que ellos representen en su vida laboral? Si se despertara mañana por la mañana con suficiente dinero para jubilarse por el resto de su vida, ¿seguiría aferrándose a estos valores fundamentales? Y quizás lo más importante: ¿puedes imaginar que estos valores sean tan válidos dentro de 100 años como lo son hoy? ¿Le gustaría que la organización siguiera manteniendo estos valores, incluso si en algún momento uno o más de ellos se convirtiera en una desventaja competitiva? Si mañana comenzaras una nueva organización en una línea de trabajo diferente, ¿qué valores fundamentales incorporarías a la nueva organización, independientemente de sus actividades?

Las últimas tres preguntas son clave porque ayudan a los grupos a hacer una distinción crucial: los valores fundamentales son eternos y no cambian, mientras que las prácticas y estrategias deberían cambiar todo el tiempo.

Distinguir entre valores, prácticas y estrategias.

Toda institución, ya sea con o sin fines de lucro, tiene que lidiar con una pregunta desconcertante: ¿qué debería cambiar y qué no debería cambiar nunca? Se trata de distinguir los valores centrales eternos de las prácticas operativas y las normas culturales. Los valores fundamentales atemporales nunca deberían cambiar; Las prácticas operativas y las normas culturales nunca deben dejar de cambiar. Un valor fundamental atemporal en una institución académica, por ejemplo, es la libertad de investigación intelectual. Una práctica adoptada para respaldar ese valor fundamental es la titularidad académica. Pero hay mucha evidencia que sugiere que la práctica de la tenencia probablemente deba cambiarse o descartarse porque ya no sirve a los propósitos para los que fue creada.

Pero si sugiero que las instituciones académicas deberían pensar seriamente en cambiar el sistema de titularidad, el académico promedio probablemente dirá: “¡Nunca! Estás violando nuestros valores fundamentales”. Pero esa protesta surge de la falta de distinción entre valores y prácticas. El valor fundamental es la libertad de investigación; la tenencia es una práctica. Con frecuencia las instituciones se aferran tenazmente a prácticas que en realidad no son más que hábitos familiares. Como resultado, no logran cambiar cosas que deberían cambiar. Y al defender prácticas anticuadas bajo la bandera de valores fundamentales, en realidad podrían estar traicionando sus verdaderos valores fundamentales.

Sus valores fundamentales y su propósito, si se conciben adecuadamente, permanecen fijos. Todo lo demás (sus prácticas, estrategias, estructuras, sistemas, políticas y procedimientos) debe estar abierto al cambio. La confusión entre conceptos temporales y atemporales aparece en todos los ámbitos de la vida. A nivel nacional, por ejemplo, el presidente de los Estados Unidos dice: “No podemos tocar Medicaid en su forma actual porque sería inconsistente con los valores fundamentales de la nación”. Pero si tomamos la Declaración de Independencia y el Discurso de Gettysburg (las dos grandes declaraciones de lo que representamos y por qué existimos), no veremos nada sobre Medicaid en ninguno de ellos. Ese tipo de ofuscación (intencional o no y proveniente de ambos lados del pasillo) inhibe el debate, y mucho menos el cambio.

Cómo pasar tu próximo retiro fuera del sitio

La mayoría de las veces, los retiros fuera del sitio para el equipo ejecutivo o para un gran número de gerentes y personal son una oportunidad desperdiciada. Sí, necesitas tiempo fuera de la oficina por muchas razones. Pero la mayoría de las organizaciones lo gastan de manera incorrecta.

Detener todo mientras pasas días redactando y revisando una “declaración de valores” no es el uso más eficaz del tiempo, especialmente si la gente regresa el año siguiente y realiza todo el proceso nuevamente. En lugar de eso, reúnanse y pregunten: “¿Cómo están funcionando nuestras alineaciones? ¿Qué progresos estamos logrando para eliminar nuestros desajustes? ¿Necesitamos ajustar lo que decidimos hacer el año pasado? Se convierte en un proceso continuo. Tus valores son una estaca fija en el suelo. Lo haces bien una vez y el resto del trabajo consiste en retocar la organización.

Por lo general, los ejecutivos dedican un pequeño porcentaje de su tiempo y esfuerzo a lograr comprensión, un pequeño porcentaje a crear alineación y la gran mayoría a documentar y redactar una declaración. De hecho, la distribución del tiempo y el esfuerzo debería ser casi la opuesta (ver figura a continuación). Deberías dedicar un porcentaje significativo de tu tiempo a tratar de lograr comprensión, un pequeño porcentaje a documentar esa comprensión y la gran mayoría de tu tiempo a crear alineación. En resumen, preocúpese por lo que hace como organización, no por lo que dice.

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Alinear acción y valores – Preguntas frecuentes

Alinear acción y valores – Preguntas frecuentes

¿Qué significa alinear acción y valores?

Alinear acción y valores significa tomar decisiones y llevar a cabo acciones que estén en línea con los principios y valores fundamentales de una persona o una organización. Es asegurarse de que lo que se hace esté en coherencia con lo que se cree, buscando la integridad y la ética en todas las acciones.

¿Por qué es importante alinear acción y valores?

La alineación entre acción y valores es esencial porque garantiza la coherencia y la autenticidad. Cuando las acciones se alinean con los valores, se refuerza la confianza tanto interna como externamente. A nivel personal, esto ayuda a establecer un sentido de propósito y significado en las acciones diarias, mientras que a nivel organizacional, la alineación entre acciones y valores aumenta la reputación y fortalece la cultura corporativa.

¿Qué ocurre cuando no se alinean acción y valores?

Cuando no hay una alineación entre acción y valores, se pueden experimentar conflictos internos y externos. A nivel personal, puede provocar sentimientos de insatisfacción, pérdida de motivación y falta de coherencia en la vida. A nivel organizacional, puede llevar a la desconfianza de los empleados y clientes, erosionar la reputación de la empresa y dificultar el logro de metas y objetivos a largo plazo.

¿Cómo se puede alinear acción y valores?

Para alinear acción y valores, es fundamental tener claridad sobre cuáles son los valores fundamentales y cómo pueden ser traducidos en acciones concretas. Algunas estrategias útiles son:

  1. Reflexionar sobre los valores personales u organizacionales.
  2. Identificar acciones y comportamientos en línea con esos valores.
  3. Establecer metas y objetivos basados en esos valores.
  4. Mantener la coherencia y la transparencia en las acciones.
  5. Evaluar regularmente si las acciones siguen estando en línea con los valores.

Estas estrategias pueden ayudar a cultivar una cultura de congruencia entre lo que se cree y lo que se hace, permitiendo vivir y trabajar de acuerdo con los principios más importantes.

Conclusión

La alineación entre acción y valores es esencial para garantizar la coherencia, la confianza y el propósito tanto a nivel personal como organizacional. Al conocer y vivir de acuerdo con los valores fundamentales, se pueden tomar decisiones informadas y éticas, construyendo una vida y un negocio satisfactorios y significativos.

Fuente: ejemplolinkexterno.com

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