7 medidas de éxito

Las asociaciones son el pegamento oculto de nuestra sociedad y economía. Al igual que el mortero que mantiene en su lugar los ladrillos de un edificio, las asociaciones pasan en gran medida desapercibidas, pero contribuyen en gran medida a mantener unida toda la estructura. Como tales, las asociaciones no pueden conformarse con ser sólo buenas; deben trabajar hacia la grandeza. Pero ¿qué separa a las asociaciones excepcionales de las buenas? ¿Qué se necesita para que una asociación pase de ser buena a ser excelente y cómo se puede mantener la excelencia?

En 2002, ASAE y el Centro para el Liderazgo Asociacional reunieron un equipo de líderes de asociaciones en un ambicioso esfuerzo de varios años para abordar exactamente estas preguntas. «Si realmente queremos comprender lo que constituye una gran asociación», insté, «alguien en el mundo de las asociaciones debería emprender un estudio de pares emparejados».

Uno de mis mentores, Jerry Porras, concibió el método histórico de pares emparejados en la Universidad de Stanford a finales de los años 1980, cuando trabajábamos como colegas de investigación desconcertados sobre una pregunta desconcertante. Si se analizan más de 100 años de historia, la mayoría de las empresas bien administradas adoptan la mayoría de las mismas prácticas básicas y, sin embargo, pocas llegan a ser excelentes. No importa si se analizan los principios de la gestión científica, el control estadístico de la calidad o la gestión por objetivos. , Six-Sigma, descentralización, reingeniería, planificación estratégica; las mejores prácticas tienden a extenderse a todas las empresas importantes.

Sin embargo, algunas empresas llegan a ser verdaderamente grandiosas mientras que otras no. ¿La pregunta obvia es Por qué? Si la mayoría de las empresas acaban adoptando en gran medida las mismas prácticas, ¿qué principios duraderos distinguen de hecho a las que llegan a ser grandes de las que no?

La investigación que examina sólo los resultados exitosos contiene un defecto fundamental, lo que Porras llamó la “trampa del descubrimiento de edificios”. Si estudias corporaciones públicas de gran éxito, verás que todas ocupan edificios, pero igualmente verás que el 100% de las empresas mediocres también ocupan edificios. La pregunta crítica no es qué tienen en común las organizaciones exitosas sino qué distingue grandes organizaciones de sus contrapartes menos exitosas?

En respuesta a este dilema, Porras tuvo una importante idea de investigación: aplicar la idea de “estudios de gemelos” a los sistemas sociales, no sólo en una instantánea, sino a lo largo del tiempo. (En un estudio genético de gemelos, se examinan las trayectorias de vida de gemelos separados al nacer para obtener una idea de la naturaleza versus la crianza). La mayoría de las industrias nos dan al menos un par de gemelos: dos empresas nacidas en la misma época, con las mismas oportunidades de mercado. , enfrentando la misma demografía, cambios tecnológicos y tendencias socioeconómicas. Pero si avanzamos rápidamente en la historia, algunas empresas se vuelven grandes mientras que sus hermanos y hermanas gemelos no.

Consideremos General Electric (GE) y Westinghouse. Ambas empresas nacieron a principios del siglo XX. Ambos tenían acceso al capital y enfrentaban una gigantesca oportunidad de difundir energía eléctrica. Sin embargo, a finales del siglo XX, GE y Westinghouse se habían convertido en empresas muy diferentes. GE se convirtió en un ícono de excelencia; Westinghouse, si bien fue una empresa exitosa, no logró alcanzar la misma estatura. La idea de Porras era estudiar gemelos industriales (pares emparejados) rigurosamente seleccionados durante un período de tiempo suficientemente largo para separar las variables de corto plazo (como la suerte, un líder carismático único o una gran idea) de los principios atemporales que distinguen a las organizaciones excepcionales de las organizaciones excepcionales. simplemente buenos. La visión metodológica de Porras guió nuestro esfuerzo de investigación de seis años que condujo al libro. Construído para perdurare inspiró el método detrás del esfuerzo de cinco años que condujo a Bueno a excelente.

Poco después publicamos Bueno a excelentecené con Morten Hansen, un ex miembro del equipo de investigación que se había convertido en profesor en Harvard. Me dejó perplejo con una pregunta: «¿Cuál es la idea más significativa que ha surgido de la investigación hasta el momento?»

Lo pensé por un minuto y luego ofrecí dos posibilidades: Liderazgo de nivel 5 (líderes que muestran una combinación paradójica de humildad personal y voluntad profesional) y Preservar lo central/estimular el progreso (la disciplina para mantener constantes los valores fundamentales y la misión mientras nos adaptamos sin cesar). prácticas operativas y estrategias a un mundo cambiante.

“No, no lo creo”, insistió Hansen. «Intentar otra vez.» Mencioné un par de conceptos más de nuestro trabajo y él volvió a decir: «No, no lo creo».

«¿Qué opinas?» Finalmente pregunté.

«El método de investigación en sí», dijo. «Podría aplicarse a cualquier sector de la sociedad y a casi cualquier cuestión social».

Inspirándonos en la observación de Hansen, comenzamos a cuestionar a los líderes de todos los sectores sociales que podían (de hecho, debería—hacer análisis de pares emparejados para responder a sus propias preguntas: ¿qué separa sistemáticamente a las grandes escuelas, hospitales, universidades, departamentos de policía, asociaciones, orquestas o cualquier otro conjunto de entidades de las simplemente buenas?

Pero nos encontramos con un problema. Este tipo de investigación requiere al menos 3 veces más esfuerzo que estudiar por sí solas organizaciones de gran éxito. Muchos líderes del sector social expresaron interés, pero la mayoría retrocedió cuando se dieron cuenta de que esta investigación no requiere meses sino años de esfuerzo.

No fue así para ASAE y el Centro para el Liderazgo Asociacional que, hasta donde yo sé, se convirtió en el primer grupo en asumir el desafío de aplicar nuestro método de investigación a una cuestión del sector social. Durante el cuatrienio 2002-2006, el equipo de ASAE persistió en su proyecto, un esfuerzo aún más destacable por el hecho de que la mayoría de los miembros del equipo se ofrecieron como voluntarios.

El equipo hizo cuatro viajes a mi oficina en Boulder, Colorado, para discutir el progreso de la investigación. Mi propia participación en el estudio se limitó a servir como mentora informal, dando al equipo de investigación indicaciones del mismo modo que un asesor docente podría guiar a un estudiante de doctorado particularmente dedicado que trabaja en su tesis. Y, al igual que un asesor de tesis, el profesor no puede atribuirse ningún crédito por el trabajo del estudiante. El equipo dedicó miles de horas y renunció a tiempo lejos de su trabajo y sus familias. El equipo seleccionó el conjunto de estudio, recopiló los datos, analizó la evidencia y sacó conclusiones. El crédito por este trabajo es enteramente para ellos.

El poder de la investigación del Centro reside no sólo en lo que el equipo encontró sino también en lo que hizo. no encontrar. Siempre me ha gustado la historia de Sherlock Holmes. La aventura de Silver Blaze, en el que Holmes resolvió el caso con el «curioso incidente del perro durante la noche». ¡Pero el perro no hizo nada durante la noche! Ah, eso Fue el curioso incidente (el hecho de que el perro no ladró) lo que llevó a Holmes a la conclusión de que el criminal debía haber sido alguien que conocía bien al perro. En el análisis de pares emparejados, los “perros que no ladran” proporcionan tanta información como un descubrimiento positivo. El tamaño de la tabla no ladró en este estudio. La selección demócrata de la junta directiva no ladró. La dirección profesional externa no ladró. La distinción entre lo impulsado por el personal y lo impulsado por los miembros no era evidente; lo que importa es ser obsesivamente datos-impulsado, combinado con la creatividad y la disciplina para actuar sobre esos datos de manera que satisfagan las necesidades de sus miembros mejor que cualquier otra organización.

Personas disciplinadas que se involucran en un pensamiento disciplinado y que toman medidas disciplinadas: este simple mantra captura mucho de lo que separa a cualquier gran institución de la promedio. En este informe, el equipo de investigación de la ASAE y el Centro para el Liderazgo Asociacional arroja luz sobre las disciplinas propias de las asociaciones. Pero aún más importante es que el equipo plantea un desafío. Implícitamente dentro del método de pares emparejados encontramos una verdad central: algunas organizaciones se desempeñan mejor que otras, a pesar de enfrentar oportunidades y circunstancias comparables.

Cada La asociación puede ofrecer mejores resultados a sus miembros. El equipo de investigación ha prestado un tremendo servicio a la comunidad de asociaciones al realizar esta investigación. Ahora depende de usted hacer que su asociación sea mejor mañana de lo que es hoy, mejor al día siguiente que mañana, todos los días, para siempre.

Jim Collins
roca, colorado
10 de junio de 2006